中國的照明行業企業集中在珠江三角洲和長江三角洲兩個地區，其中珠江三角洲照明企業發展比較早，摸著石頭過河，走在了市場發展的前面；但是長江三角洲的照明企業更加重視企業的內部管理和外部營銷，兩手抓，兩手都要硬，不但在電工行業的競爭中走到珠江三角洲的前面，而且，在照明行業，也表現出了咄咄逼人的氣勢。照明行業企業多數是民營企業，民營企業的企業文化說白了也就是企業主的做事風格。不同的區域文化造就了不同的企業主的做事風格，在市場競爭中也表現出了不同的發展軌跡。廣東的民營企業也是中國民營企業中生命力最強的，不但創業早，而且已經擁有了非常多的名牌。但就目前的照明行業來說，發展還不成熟，還要經過一個大浪淘沙的過程。只有充分利用人才、產業結構的調整進行戰略轉移，管理住發展中的人才的企業才是能夠快速發展的企業。

珠江三角洲民營企業發展的現狀及病癥：
一、低層次運營、缺乏戰略：
1、 一流企業資本運作，二流企業營銷服務，三流企業生產制造。廣東的民營企業多數是在從事生產制造，就連對營銷與服務的重視也不夠，更不要談資金與品牌運作了。而只是停留在產品（款式與價格）層次的運作，已經不適合現有規模、有品牌的發展中企業了，很多民營企業整合為多元化集團勢在必行。
2、 沒有長遠規劃，追求眼前利潤，只在乎企業一時半會的促銷-----創造不出特色。生產設備、技術開發沒有太多的投入、沒有投資意識、營銷管理缺乏控制，這是中國目前企業失敗的主要因素。
3、 理念滯后（營銷理念）：
1) 沒有創新意識，只是模仿。主要表現在產品開發、市場建設等方面。
2)先有產品后有市場，根據成本定價格的錯誤。
3)競爭觀念的落后。很多都是盲目跟隨，只有充分對市場調研結合自身的優勢、特色進行系統的認證，再進行投資、開發項目，并組建科學的組織團隊，運用正確的營銷策略才能搶占市場份額。任何一個行業都會經過一個大浪淘沙、優勝劣汰的過程。
4、創業時期比較理智，但是發展階段就是走一步是一步，如96年前廣東電工企業競爭能力實力壓過浙江，可是96年后浙江發展迅猛，有飛雕等一批優秀的以營銷為企業核心功能的企業脫穎而出，并帶動了整個長江三角洲電工行業的發展。時至現在，長江三角洲的電工企業競爭能力已經超過了珠江三角洲。電工行業的前車之鑒反映出廣東企業發展戰略定位的模糊，主要是忽視營銷管理與人才引進。
5、當初是敢想敢干，敢于摸著石頭過河；現在卻跟不上飛速發展的市場競爭，沒有將企業的戰略方向目標的確定放在一個高度上去考慮。江浙的深厚文化底蘊優勢在企業競爭中表現得非常明顯。廣東是走一步看一步，江浙是謀定而后動。
二、人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領導職位；人才戰略產生管理內耗：
1、元老級人物隨著公司的發展而不斷的升職，最后成為各個部門的主管。公司在不同時期的戰略目標是不同的，元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業失去活力。甚至很多不勝任的元老級管理者借口學習與培訓，抓住三根救命稻草（《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》、《誰動了我的奶酪》）來給自己開脫責任。他們首先用《把信帶給加西亞》來說教員工，逃避自己的領導責任。這其中恐怕有很多人也并不知道該如何領導，要求員工超人式的去完成任務。接著用《沒有任何借口》來要求員工絕對地服務和執行，不要去思考指令的意義，甚至最好員工都不要思考，以免讓人看出破綻，哪怕是領導指鹿為馬時，也不要有任何借口。最后，當計劃或執行徹底失敗時，不少的管理者便最后用《誰動了我的奶酪》來讓員承擔全部責任，并拿著書卷起鋪蓋走人！而他們自己則坐在大班椅上搖晃著嘆息，“為什么我手下就沒有羅文呢？再去江湖招些人吧？”，“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”！這個時候，需要有高級人才帶來企業主思維上面的變革，沖擊力也最大。
2、高級人才一般與企業主合作型起步，但最后容易分離，正所謂“相間恨晚，分手恨晚”，于是很多企業主“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，對于引進人才“很受傷”。最后，只有給引進人才帶個緊箍咒，這還是可以理解和接受的。可現在很多企業主采用了“賽馬”而不是“相馬”的人才策略，讓新引進人才與公司元老一起比賽，互相勾心斗角來平衡關系。精明的企業主則在旁邊坐山觀虎斗，欣賞這場由自己導演的職場政治大戲。殊不知這種職場政治是企業管理的最大弊端，造成的管理內耗可以使企業癱瘓而找不到病因。
3、 即使有了好的策劃方案，如果沒有好的執行者也是無能為力。部分企業主以為只要把人才的營銷方案拿到，由自己原來的團隊執行就可以萬事大吉了，誰知道到后來卻讓企業陷入被動。再完美的方案如果得不到好的執行團隊的有效執行，也會于事無補的，何況有的企業主喜歡讓高級人才留下方案，然后排擠其走人。于是很多高級人才也善于和企業主玩“螳螂捕蟬，黃雀在后”的游戲，往往在方案策劃上給企業留下一個或幾個定時炸彈，這種炸彈必須由策劃人自己執行的時候才能適時發現和拆除。筆者認識一個營銷總監，他多次在電工照明行業跳槽，多次設計定時炸彈，曾經服務的企業總是在其走后發生區域經理因為完不成任務而被公司辭退或自動離職的等惡性事件。企業主往往不以為然，可是，一個經常更換區域經理的企業是無法讓經銷商穩定經營的。
三、制度不系統、不規范；培訓不被重視、不務實：
1、 很多管理制度漏洞百出，只針對點不針對面。企業上下不理解諸如ISO9001的意義，還有營銷部門在企業內部的地位和作用。同時，作為上游生產企業也要帶動下游經銷商的企業文化建設。很多公司物流方面的不順暢，不在人的因素，而是沒有相關的制度規范；新產品無合理的開發制度。一些制度華而不實，不能適合企業，反而會成為執行中的障礙和員工的笑柄。必須做到“有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究”。
2、 一方面企業主抱怨沒有忠誠合適的人才，另一方面又不注意從原有的員工中進行選拔與培訓，為企業培養后備干部。很多企業的人力資源部門只知道給自己好處的人員安排工作，而不能完成為企業培養人才的基本工作。
四、新產品開發閉門造車；開發程序本末倒置：
1、開發出來的新產品是否有市場需求、或者適合哪個區域市場銷售等問題缺乏和營銷部門的溝通，最后，新產品開發很多，但實際上在市場上適銷對路的卻很少。很多企業的新產品開發的信息來源多數是經銷商直接和企業主反映的市場信息，存在區域局限性的問題。營銷部門從市場搜集回來的有效信息因為在流程和程序上的銜接不利，不能被重視。
結果是，開發部不斷的改良和創新出不能確定市場有沒有需求的新產品，然后問營銷部門，這個產品能不能賣？甚至，強行要求營銷部門安排銷售。
2、新產品開發的程序：
新產品可行性分析：首先要考慮的是新產品的設計意圖、市場定位、賣點、銷量預測、促銷方法、及推廣費用等。此項工作由商務部主持，開發部、生產部、財務部配合。
新產品開發立項：開發費用預測、開發周期，項目負責為開發部。
出手版樣品以確定效果，并召開由開發部、商務部、生產部參加的新產品鑒定會。
通過鑒定認為適合市場銷售而且有利潤的新產品，小批量試制，同時，進一步確認模具、工藝流程的缺陷，以利改善。（開發部負責）
將樣品發給區域經理或者區域經理指定的經銷商，征求他們的意見（款式、色調、配置、定價等）。意見反饋時間為一周（商務部負責）。
綜合商務部、生產部的意見，由開發部最終決定產品的定型。
投入生產。
適銷對路的新產品才能在市場上滿足顧客的需求，才能有利于企業的發展
五、內外重點不明，不能以市場為中心：
1、 照明產品雖然科技含量低，但是技術含量高，關鍵在于營銷（不僅僅是銷售）。所以，確定營銷在企業內部的中心地位是成功的關鍵。一定要明確營銷部門的要求就是最高指示，其他部門要做好相應的配合工作。
2、營銷手段單一：“木桶理論”：木桶盛水的多少，不是取決于最長邊，而是取決于最短邊。營銷策略：4PS，很多企業失敗是沒有把4P組合好，各個環節的組合取決于最弱的，而且要看是否能夠集中優勢，準確定位。現有照明企業的營銷策略中的價格（Price）、（促銷）Promotion是最強的；而產品（Product）、渠道（Place）是最弱的。而實際市場需求則相反，Product and Place應該做得非常好，至于price and promotion則可以通過經銷商在市場上去完成。
3、外部營銷應該以品牌建設為主，而不是一味的強調銷售。知名度不等于品牌，轟動效應不等于轟動效率。效應出來后一定要把握時機，把效應變為效率！
六、利潤獲取與分流上有弊端。
1、利潤獲取：企業主總說不賺錢，或者只知整體，不知重點獲利項目與虧損項目。很多企業產品系列繁雜，沒有突出的拳頭產品在市場上沖鋒陷陣，而利潤產品在市場上的銷售又沒有一個確切的統計。如此這樣如何引進新設備？如何進行新產品開發？如何鞏固強勢市場？如何做大弱勢市場？
2、分流：投資回報率的可行性分析方案是否有？新產品開發的可行性分析方案是否有？企業利潤如何分流才能保證企業的快速滾動發展。
七、企業文化建設落后，管理概念及分工不清晰：
1、 很多企業主是把自己的企業向一個大家庭、大學校、私有軍隊的方向去建設的，也就是說，家長式的管理。事實告訴我們可以有家族式的產業，但是必須運用社會化的管理。現有在各企業服務的營銷總監充其量只能是銷售總監。
2、 生產與營銷在管理上沒有分離。主要表現在沒有專管營銷的副總經理。同時，營銷副總的專業水平以及在企業里面的地位也決定著企業對營銷工作的重視程度。縱觀那些競爭比較激烈的如藥品、保健品，快速消費品等成熟行業，都是非常重視營銷服務工作的，而且，更多的是將營銷與服務作為企業的核心功能。
3、 照明民營企業的責任：
1) 提供先進的經營模式
2)出幾個象樣的品牌
3) 成為中國的支柱產業
八、信息系統建設落后、服務意識淡薄、道德欠佳：
1、 只有信息到老板這里才有用，而且，必須反復強調，如：在非典時期的殺菌管生產與銷售。很多信息沒有歸口部門管理，無互動、無分析、無跟蹤。企業內部信息更是復雜。現有的OA等辦公系統沒有實際的用處。
2、 企業對外品牌傳播沒有列入企業的發展戰略。很多企業的網站就象名片一樣簡單，不但不能形象的展示企業的實力與特點，而且，就連一些聯系方式也是陳舊過期的，更有甚者早已不能登陸。至于和其他媒體之間的合作，也多數是隨意性的行為，而不是連續性的傳播計劃。
3、 服務意識淡薄。重視一時的承諾與宣傳，忽視長久的堅持與服務。廣告存在很大的欺騙性。很多企業在面臨市場信譽與利潤的取舍時，毫不遲疑的選擇利潤而丟掉市場信譽。以至市場越來越難做，利潤也隨之越來越難賺。
4、 道德欠佳。拖欠生產工人工資，致使企業臭名遠揚，而不能找到足夠并且合適的員工來保證生產。強迫營銷人員留下保證金，有的甚至不能兌現按照原有銷售政策應得的提成，致使被離職的營銷人員或者管理人員告到主管部門而被罰款。
雖然，存在著以上的病癥，但是，因為有行業基地優勢，珠江三角洲照明行業這輛超級貨車還是保持著一定的速度快速發展。筆者衷心的希望，企業主能夠在此時能夠審時度勢的仔細按照以上所列病癥給自己的企業做一下自我診斷，免得企業在行業快速發展的過程中掉隊或者翻車。 郭云平