2006環球企業家及高峰論壇于2006年9月17日在北京中國大飯店召開。本次論壇的主題為：“全球化下一步：啟全球智慧 明卓越之道”。新浪財經獨家圖文直播，以下為“中國企業如何進行創新”論壇實錄。

　　主持人沈冰：

　　大家下午好！今天下午我們在這個時段要進行一個主題，中國正在成為全球創新力的下半場，中國企業如何進行創新。在會議開始之前，我想跟大家說一個小故事。這個故事是來自于伊索寓言。說在暴風雪的一天晚上，有一個窮人到一家富人家敲門要飯去，這個仆人第一反映是，趕緊走開，不要打攪我們人家。這個窮人說，我什么也不需要，我只希望能夠進到你們家，然后在這個火爐邊把我的衣服烤烤干就行了。這好像有沒什么大關系，也不會影響主人，就讓他進去。進去之后，窮人就在那兒烤衣服，這個時候他就跟這個人家的廚娘就說，能不能給一個小鍋子，我用它煮點石頭湯喝。然后這個窮人就到外面揀了一些石頭，然后放到鍋里煮了。這個廚娘看不下去了，就給他加點鹽，然后加點青菜，過了一會兒加了一些肉末。這個窮人美美不了一頓大餐，還穿上了暖暖和和的衣服。如果剛才在敲門的時候給我一鍋肉湯嗎？結果會是怎么樣呢？這個伊索寓言在結尾的時候告訴大家說，你一定要找出一個與眾不同的方法，正確的方法，并且堅持下去，那你就能獲得成功。

　　如果是一個平凡的窮人，他將來可能會成為百萬富翁，如果當時都能夠有這么創新的點子的話，更何況我們今天這么多在座的優秀的企業家嗎。接下來我們熱烈掌聲請出今天下午論壇的七位主嘉賓，有請他們上場。我來介紹一下他們當中有國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁。上海復星高科技有限公司董事長兼總裁郭廣昌先生。蘭世立先生，趙應誠先生，新華信正略鈞策咨詢有限公司董事長兼總裁。物美集團副董事長吳堅忠先生。

　　我要求他們過往從來沒有介紹的語言和方式介紹一下自己。最后郭廣昌講一下，也不談工作，也不談我們的事業，我們談我們的感情生活來創新一下，介紹自己。

　　郭廣昌：

　　我覺得的確是這樣的，創新一定是你最想要的時候，你肯定能夠創新。每個人的初戀肯定是不一樣的，因為那個時候是最具有創新力的，所以我們如何讓我們的企業始終處于那樣的狀態的話，那一定是生氣勃勃的，復星我相信就是這樣的企業。

　　張文魁：

　　你們鼓掌，我今天就要你們給我一點小小的禮物，因為明天是我老婆的生日，明天是禮拜一，所以我們決定今天晚上出去吃飯，如果你們要給我一點溫暖的話，給我們一點祝福好不好。我是國務院發展研究中心的企業研究所副所長。

　　主持人：

　　他剛才說希望有一份禮物，明天能夠送給夫人。我還有額外的禮物，能不能拿到就要看您呆會的發揮水平。

　　趙應誠：

　　我本人是老古板，父親是河南省，母親是福建省，我是一個運動狂熱愛好者，除此之外就是工作和學習。謝謝各位！

　　趙民：

　　大家都說姑蘇天堂，姑蘇出美女，我想告訴大家，天堂還出美男，比如像我，而且我還告訴大家，我現在正好處于男人最好的年齡，40歲。男人40一朵花，大家要做管理咨詢的話，一定要想到我，趙民。

　　吳堅忠：

　　做零售業大家一直覺得非常簡單，但是在物美我們有八個博士在做物美超市，我姓吳叫吳堅忠。

　　劉亞東：

　　我的公司叫普元，聽起來像一座廟，如果到網上查一下，一定可以查出若干個法師和廟宇跟這個名字是一樣的。我自己叫劉亞東，普元是做軟件的，你們如果想知道更多關于我和關于公司的信息想到Google上Google一下。

　　蘭世立：

　　我是中國東星集團有限公司總裁，在媒體一直有一句話叫千變觀音，從最早的IT業酒店業、房地產旅游業到現在電信，幾乎天天都在變。但是也有一樣沒變的，就是老婆一直沒變。

　　謝謝大家！

　　主持人：

　　我們今天應該是非常非常美滿的一個故事。我一直覺得我們這個論壇如果嘉賓比較多的話，怎么排座是讓我們非常困擾的問題，讓郭總坐第一的話，其他的說為什么我不能坐第一的。郭總說我想坐中間，我們通過一個游戲讓他們解決今天怎么坐的問題。從此時此刻開始，我的規則是任何人在這個現場不能說話，除了我之外，尤其是你們。更重要的是第一排，我知道你們現場有工作人員，但是你們絕對不能說話。

　　請各位今天的總裁跳下臺。請你們把鞋子脫了，站到自己面前的椅子上。接下來我的要求是請你們不通過語言，絕對不能說話的方式按照你們的年齡大小來排一個順序，無論是從左到右還是從右到左。最后的要求是一流出過去是從年紀最輕的到年紀稍長一點的。如果你們完成的話，請你們招手示意一下。

　　57年，66年，67年，64年，66年，59年，59年

　　我總結出來的結論是總裁之間還是需要更多的溝通和默契。你們現在按照應該排的位置坐一下，上去就按年月日大小坐。我們掌聲感謝他們一下。他們平常都是一把手，在這個游戲里他們需要找出一個一把手。

　　我們接下來開始我們今天的正題。今天我們要談的是關于中國企業，中國公司如何加速創新，我們首先看一下你們面前的話筒夠不夠，如果不夠的話，能不能請工作人員再準備一到兩個。談到創新問題的時候，我首先要承認一點，我個人有一點困惑，在于創新的層面很多，現在關于創新的名詞也很多，不知道今天我們在場的各位，他們對于創新的概念是怎么理解的。尤其是對于中國公司來講，他們看重的是創新的哪一個層面。我接下來還是想請各位稍微動一動，看一下他們對創新的理解。我這邊只是簡單列了幾個現在大家關于創新的其中的一些詞，比如說技術創新，管理創新，商業模式創新，制度創新等等，包括還有文化創新，營銷創新，思維創新，思想創新。我們列了幾個，可能大家會看到幾個創新的層面，接下來我們想要請各位上臺畫一個正字。比如說我們公司最看重的是技術創新，就在這兒畫一橫，還有一塊也要大家做一個選擇的就是說，中國公司你們覺得現在最需要的是創新的哪一個層面的東西。我想先看一看大家對創新的認識。現在大家可以上來拿上這個筆，然后你看重的地方就劃一道。這邊是關于你們公司的，這邊是關于中國從整體上來講，中國公司最最需要的創新的層面。

　　郭廣昌：

　　我的觀點是，我不是說哪個更重要的問題，還是一個包含被包含的關系，商業模式包含了技術創新和管理創新，因為有新的技術，新的管理模式，你才談得上商業模式的創新，是這樣一個邏輯關系。

　　主持人：

　　比如說我們關于技術創新，自主創新和外面引進模仿的這樣一個東西會比較多一點，可能我們今天必須要讓它能夠稍微相對細化一點，你可以選一個中國公司作為整體上，中國的發展中最最缺的是什么？一方面是根據公司自己的情況。

　　產品創新。張文魁張先生可能會更多關注整體的情況，劉亞東劉總，普元軟件，產品創新。中國公司最需要的是制度創新。趙總有話說，我們公司成立是一個商業模式的創新，公司的大大小小的創新，圍繞著技術領先，制造卓越，客戶服務，所有大大小小，圍繞著這三個。這是我們的核心競爭力。

　　主持人：

　　這樣的話，是不是可以在技術創新這兒劃一豎。中國公司整體上最需要的是什么？技術、管理、制造卓越。

　　還有一位，我們的吳總。我整理一下。我們先談各個公司的情況，有兩家公司對于技術創新這一塊是非常非常重視的，我們再舉一下手給大家看一下。我們先來聽你們兩位說一下。為什么作為一家投資咨詢公司，你們會這么看重技術創新？

　　人類社會所有的進步都是技術創新的結果，遠的就不說了，蒸汽機什么的，近的，互聯網這是一個典型的技術創新。

　　吳堅忠：

　　互聯網里面近一點的像QQ、MSN，這樣的技術創新可以帶來了非常巨大的變化。剛才我們開始的時候，主持深跟我們講，不能談公司，技術創新帶來的QQ的變化是什么呢？現在男女青年，大學女同學，男同學約會都是用QQ和MSN這樣的方式進行，改變人類生活已經改變到根上去了。同樣的，我們所有的各個行業，無論是品牌不如外國公司，還是管理不如外國公司，說到底都是在技術手段上。如果說中國公司有什么樣的追求可以是有序的持續不斷的，那我認為就是技術創新。

　　因為在全世界的范圍內，中國是最獨特的，國有企業的轉型以及中國民營企業的成長，在美國、歐洲、韓國、日本這樣的發達國家的歷史當中都沒有過，解決這些企業管理的話，就必須用創新的方式方法來解決。在中國企業的管理當中也可以看到這些例子，在座的各位老總，你們讀到的工商管理案例里，看不到一個全員競聘上崗。中國的國有企業改革，包括民營企業二次騰飛都是用這種辦法完成的。這是最典型的。

　　在我們這個行業里，做管理咨詢，它就屬于技術創新，不屬于管理創新。

　　趙應誠：

　　我們發覺今天主持人做的論壇非常創新，應該給予肯定。公司成立于1987年，我們從事的是芯片專業制造服務，這個行業非常稀少，不過做到今天，去年營業額86億美元，今年可能接近100億美元，我們在全世界半導體公司里排名第四。技術要持續不斷的保持領先是一個必要的事情，是競爭上崗，不是做得好不好。我們去年的投入技術的研發費用大概是4億兩千萬美元，今年肯定會超過5億。

　　主持人：

　　這是一個什么水平？你們覺得這個水平是高的還是低？

　　趙應誠：

　　在我們這個行業還是可以的。

　　主持人：

　　你能不能給大家說說這幾年最棒的技術創新的結果是哪些？

　　趙應誠：

　　我們所謂的技術成果第一是芯片的制造工藝，我們今年推出的進入世代的，電路的線寬，總的大小是65奈米，一米的10億分之一來制作線。

　　主持人：

　　謝謝您。剛才兩位結合公司的情況來談了談對技術創新的看法。接下來兩位應該談到有產品創新。沒有記錯的話，一位是劉總還有一位是蘭總。

　　劉亞東：

　　我們公司是做基礎軟件的，基礎軟件按理論上來講我應該選技術創新，為什么選產品創新，因為在技術發展到今天的時候，尤其在軟件行業，最基本的底層的內容都已經被標準化，核心的問題是用這個技術到底解決什么樣的問題。從我們公司在這個市場成立于2001年，我前年寫了一本書叫軟件中國的機會。大家都在寫軟件，其實各個國家它面臨的問題是完全不一樣的，而我們講，先講美國人怎么寫，美國人在寫軟件的時候，尤其是企業管理類的軟件的時候，大概是在15年以內開始寫一系列的東西。這些東西的核心是什么問題呢？當我的企業管理已經在比較穩定和成熟的時候，我怎么能夠擁有用計算機的技術來解決今天企業管理中面臨的這些流程的自動化的問題。應該說，這個問題跟美國是非常現實的，管理相當穩定，計算機的手段很落后，我們怎么把這個問題解決掉，需要一個產品。這個產品創新的過程產生了像Oracle等一系列這樣的公司。中國的企業要解決的問題是沒有人解決過的，是非常反過來的一個問題，中國企業要解決的一個問題是在管理相當不成熟，在不斷發展變化的極具變化的過程中，怎么能夠在互聯網今天這樣一個新的環境之下來解決一個企業在發展中的管理問題。

　　這個問題，應該說在世界上是沒有人解決過的。我們需要一個產品來幫助中國的企業來解決它在管理的過程中所需要用的軟件問題，我這個軟件是天天變，這件事情可能是很麻煩的。有時間這是一個很好的討論問題。怎么能夠有一個軟件來解決不斷變化的管理體系的問題呢？有沒有這樣一個產品，這樣一個成熟的直接拿給客戶用的產品它不存在。我這個軟件做什么，我的軟件做成像積木一樣，我提供很多積木的塊，這些積木的塊使得任何一類的管理應用可以用這個積木塊搭出來。我提供一個運行的平臺，告訴你每個積木塊之間怎么去溝通。它的好處在于什么呢？當你管理發生變化，業務流程從三步變成了七步，我怎么樣能夠快速的把我的業務流程變過來。我們需要提供一個產品，解決你在軟件變化的過程中，怎么能夠快速的適應這個管理體制的變化。

　　主持人：

　　聽上去很誘人，希望用起來也很美。

　　劉亞東：

　　中國現在已經有十家銀行，我們所有的電信公司，包括航空業的，華北工管，華東工管，為什么北京機場老堵車，就是管理管不好，需要一個軟件。

　　蘭世立：

　　為什么要把產品創新獨立于技術創新單列出來，包括你們創新的產品是什么？

　　因為我最早創業是做IT業的，事實上，當時我已經在中國IT業里已經比較大了，后來在兩三年以后，我覺得中國在技術創新上，我在十五年前看到了，到今天十幾年過去了，我們仍然不能生產芯片，仍然不能生產CPU，仍然不能生產電腦這些主要的元器件，技術創新首先我們缺乏大量的投入，這些投入遠不是一個企業能做到的。我覺得中國現在要技術創新，我們國力缺乏，財力缺乏，資本缺乏。現在社會發展到今天，應該還是產品。我們大家最熟悉的中國人換手機換的最多的，其實手機在十幾年前到今天技術上并沒有多大的變化。我們從國外到了尤其現在的手機，技術上不是最重要的，重要的是在產品上重新包裝和功能上的改進，它本身不是技術，可以說從摩托羅拉到諾基亞更重要的是產品的包裝和功能上的改裝。它不包含多少技術含量。尤其是航空公司，在中國的航空業，技術是世界頂級的。我們最近做了一些小實驗，這些產品很受歡迎，應該說競爭力很強。管理、制度這是內部的東西。商業模式也需要像郭總這樣的超大企業。我想我們其他的企業在這方面比較困難。我更看重的是產品創新。

　　主持人：

　　蘭總，您挺現實的。

　　蘭世立：

　　我覺得現在的企業生存是第一必要的，有生存，才可能有發展，如果生存都有問題，那怎么發展呢？

　　主持人：

　　郭總的意思要有包容心。您來說說您的一個觀點，您剛才最終選的是商業模式的創新。

　　郭廣昌：

　　如果剛才那個企業失敗的話，是它的產品賣得不好，可能是技術不好，或者技術是好的，但是包裝營銷好。我們再問下去，為什么技術不好，為什么營銷得不好。是因為它的管理不好，為什么它的管理不好，可能是國有企業，或者是一個家族企業，但是沒有用好職業經理人。這個背后是制度安排不好，沒有把人的積極性安排出來。制度不好，是因為他選擇了錯誤的商業模式。也就是說，比如說創新本身也是需要服務的。也就是說，創新本身就有很多模式。我怎么樣用最少的錢投入最大的創新價值的產出。這就是商業模式的選擇。它為什么沒有選擇到最好的商業模式呢？問題是人格問題，這些人在做選擇，這些人怎么安排到這里來呢？背后是制度問題。管理就是這樣一個邏輯，就是這樣一個鏈條。我最想強調一點，創新不是目標，我們中國用了這么久，革命、創新這些詞都變成了有價值的詞了。守舊變成了一個有貶義的詞，其實不應該這樣。其實你選擇創新或者選擇守舊，這兩種價值選擇談不上更好。只有怎么樣對你更好就可以了。不是一定要創新。創新是有成本的，創新是需要商業模式的提升的，而且有效率，我是可以理解的。

　　主持人：

　　接下來我們再來聽聽對管理創新這一塊比較側重的物美集團的吳總。

　　吳堅忠：

　　企業需要一些新東西，但是不同的產業，不同的行業或者說我們靠什么賺錢，內容就不一樣，像互聯網企業要想一些新的點子為消費者接受，技術創新非常重要。還有一種行業叫流程卓越。什么意思呢？我們大家在想到，像我們做超市，沃爾瑪也做超市，家樂福也做超市，比的是什么？比效率。所以更多的是怎么管好，在最低的成本，最快的運作流程，這個企業就有競爭力，就有生命力。要管理，要符合你這個商業運作模式，然后你把它管好了，效率提高了，那你的企業具有競爭力了。在同樣一個環境里，賣同樣的東西，你賣的賺錢，人家賣的不賺錢，對于我們這樣一個企業來說，能夠把流程縮小到最短，一個可樂從供應商送到你這個超市里，最后賣到消費者的過程越短越好，而且用的人工越短越好。管理創新非常重要。

　　主持人：

　　我覺得吳總是非常清晰而且很堅定的。雖然郭總已經講了，這是一個循環，是這么一個鏈條。每一環都是環環相扣，而且都有一個滲入的過程。對物美來說，對公司最有發展幫助的還是管理創新方面。我忘了是哪一位了，也是一位在企業界做的非常不錯的人士，他說創新是什么？剛才郭總提到，創新不是結果，應該是一個過程，一個手段。創新最重要的可能是要問一下，你創新的目的是什么你要解決什么問題。可能這是我們需要在考慮創新的時候非常重要需要考慮到的一點。同時我聯想到2006年IBM針對很多CEO做了一個調查，就是關于說，你們對于創新怎么看，然后你們認為現在創新的領域里，你們最關心的是什么？其中絕大部分的CEO都認識到，創新對于企業的生命線是非常關鍵的，而且他們當中有許多都是認為接下來的一個主流可能是商業模式的創新，這是IBM提供給我們的一個參考。在這里邊我也是跟大家共同分享一下。接下來，我想和大家關注一下，剛才七位嘉賓他們共同寫的，中國公司作為一個整體，我們國家作為一個發展的全球的考慮國家競爭力的時候，我們這個國家最需要的是什么？里面很主流的分了兩撥，趙總寫的兩個，我覺得，當然也是他們公司精髓里面凝聚出來的，一個制造卓越，一個是客戶服務。這兩方面，我相信每個公司都很有參考價值。

　　接下來我們把重點集中在這兩塊，一塊是技術創新，一塊是制度創新。為什么你們覺得制度創新對中國公司來講是最重要的。

　　郭廣昌：

　　機制創新是非常重要的。但是怎么樣來保證技術創新的有效，必須進行制度創新。如果不進行制度創新的話，技術創新的投入最后會投入一個無底洞。我們的科研經費以我們國家的國力來說的話，我們一直來說獲得不少，但是這些東西都變成什么了，可能都變成了一堆堆的廢紙，不能以價值為導向的這種制度保證，對技術創新進行改造的話，光一味的強調技術創新，一味投錢的話，對我來講不是好事情，但這不是反對技術創新的意思。只有這樣才能更好的提高技術創新。我們下面請張文魁先生做一個你方立場的闡述。

　　張文魁：

　　創新，大家說得很多，所以每個人在說的時候，它的概念可能跟另外一個說的是不一樣的，有的時候變化非常困難，但是我想，總的來說，在我的腦子里可以把創新大概分兩類，一類是技術類的創新。另外一類是經營管理類的創新。至于剛才說的制度創新，我想可能是國家級的而不是企業層面的，剛才郭總說的東西我是比較同意的，我們現在只講企業層面的。它的創新一個是技術類的創新，一個是經營管理類的創新。中國有句古話叫以政治國，以旗用兵，技術類的創新是需要走正路，需要老老實實，非常規范化漫長的過程。而管理、營銷創新可以憑借中國人的智慧非常靈活，非常有計策的開展一些營銷活動，來改進管理方式，包括推出一些新的產品，像TCL最開始的時候推出產品。對于中國企業來說，為什么更多的需要這個技術創新呢？中國人其實做經營管理創新并不難，因為中國人腦子非常活，但是對于中國人來說，做技術創新還是比較穩定的，因為腦子太活，缺乏很長時間像德國人那樣，像日本人那樣非常踏實的多少年如一日的，而且是就一些非常細小的細節來孜孜不倦的解決一些技術問題，這種精神還是中國比較缺乏的。當然大家可能會說，我們就是這種體制和氛圍。我是希望能不能有一些企業，哪怕在這樣一個非常浮躁的氛圍里或者是一個非常不大合理的體制里，能不能坐一點冷板凳來做一些技術研發的工作。我是這樣想的。

　　我在這里順便給大家報告一個數字。中國出口去年是7000、8000億美金，我們出口增長這么快，每年都是2、30%的增長，一兩年就會到一萬億美金了。它的出口里只有10%是有自我品牌的產品。別的要么是國外的外資企業在這里生產的產品數據。有自主知識產權的只有10%，有自主知識產權的只有1%，我想中國的企業要提高我們國際競爭力，要提高產品附加值，那的確還是需要更加重視一點技術創新的工作。

　　謝謝！

　　主持人：

　　我們再來聽聽制度創新方面的觀點。

　　趙民：

　　這是我一直講的創新的金字塔的三個層面，這是技術創新。技術創新就像建在沙灘上的大樓，如果制度創新不行的話，近得越高，塌得越快。看看我們那兒多的互聯網公司，那個網站都差不多，人員流動帶來的技術創新迅速被掩蓋。實際上技術創新的這種優勢保持的時間是很短的，最短的是哪個行業呢？就是我們物美所在的行業。今天早上競爭對手一開門，馬上就有另外一家競爭對手進去了，一出門電話就打過去了，半個小時以后，我也跟你一樣，技術創新帶來的領先優勢非常多。背后是什么？為什么會短呢？最重要的是我說的人才能留得住。我非常同意郭總說的，背后是制度，而且這個制度不僅僅是一個企業內部的事情，更主要的是從大的方面決定內部的。我所在的企業有一個很莫名其妙的稅收政策，發給員工的工資，北大、清華的MBA畢業之后，要請他給他一萬塊錢他才來。如果說外資，麥肯錫，這一萬塊錢全部進成本。如果我一萬塊錢不行，只能算是一千六百塊錢的公司，另外8400塊錢算你的利潤。如果我搖身一變，我就可以享受外資企業。我明明已經把公司付給了成本，這不是自主創新，這是什么？這些逼得我們財務人員想盡各種辦法，發補貼，發了補貼之后，公司的很多事情，做法就成本很高。這個叫合理避稅。

　　如果我們在制度上有一點點小的進步，技術創新就是一個很大的進步。

　　趙應誠：

　　我剛剛突然醒過來，主持人說，第一個要談什么是創新，我忽然想起來了，我們在不同的行業里發展不同的階段，談哪一個創新比較重要，怎么可能有結論呢？一定是雞頭鴨腳。所以我來談一下我們國家的創新，我談國家創新，技術創新哪一個難，我談企業創新，其實很簡單的。公司董事長教了我們。他的判斷是創新的90%，他回去一查大辭典的介紹，這里面有兩個詞，把好的主意，新的主意派得上用場。不管是管理還是制度，總得活下來，更有競爭力，得做改變，實現那個改變。所以，我覺得，就企業創新，我們強調是做這件事情，實現這件事情。

　　主持人：

　　從整個中國公司作為一個整體來講，要提高競爭力，發展得更好的話，最重要的您覺得是技術創新嗎？還是整體環境的一個制度創新？

　　趙應誠：

　　像已經邁出國門的，TCL和華為，它面對的物美在國內跟國內所有的同業，物流業，肯定內容是很大不一樣，這個大概只有我們的管理大師們，比如說張所長以及趙所長能夠答得出來，我是答不出來的。

　　張文魁：

　　至于國家層面是另外一個話題，那更大了。

　　主持人：

　　剛才趙總講了我今天一個最大的困惑。各自思考的問題可能都不一樣，今天在這兒，中國公司如何加速創新確實是有一定難度，包括大家對創新的理解上，側重點有不同。我們無論如何，接下來還可以進入另外一個話題，就是我們怎么樣來提升自己的創新能力，這個創新我想可能包含的層面可以很多，但是我相信，我們今天還是有一個共同語言，就是大家對于創新以及創新能力是有一個基本上的共識。我接下來特別想問大家的一個問題是，你們覺得一個公司的創新能力強與弱，是不是首先是關乎領導者的問題？是不是首先取決于這個公司領導者的創新能力問題。我聽到很多這樣的說法，我不知道在座的各位，你們是不是同意？企業領導者的創新能力會大大影響這個公司的創新能力是嗎？

　　劉亞東：其實剛才那個話沒讓我接著講，其實在座的各位可能接觸的國企的老總，因為我們接觸很多國企老總，我們的客戶全是國企。這兩個話題并在一起可以討論。我比較贊同郭總講的一句話，創新是有利可圖的。一個企業要想創新，必須參與創新者是有利可圖的。一個企業要想創新要有利可圖，無利可圖，沒有人為了創新而創新。這一個企業為什么講國內制度創新很重要，我們接觸過很多國企。臺基電不理解中國人問題的深刻所在，你作為一個中國大國企的CEO，你每天在考慮的問題不是創新，因為你沒有時間去考慮創新，你沒有時間去考慮創造價值。為什么這么多年，我覺得這個問題可能有時候說就說大了。具體到一個國企，國企創新的最大的問題就是領導人。他并不把創新作為一種主要的價值取向，企業是不是能夠發展，是不是創新給它帶來價值。這不是它考慮的問題。中國很多民營企業走得很快，我過去也投資過很多民營企業，我覺得他們能夠在五年的時間里，從一個世界上不起眼的公司，我投資過一個企業，兩千年投進去，從一個沒有人知道的企業六年變成全球第一大生產商，而且核心不是靠比別人做得更便宜，更好。整個生產的方式得到一個充分的徹底的變化。把整個生產的方法都改變了。這是一個非常重要的技術的創新的方法。但它又不是那種高精尖的技術，這個領導每年在想什么事情，每年給副廠長規定什么事情，他的規定是一共有六個大的車間，每一個車間主任必須每一個季度把生產力提高多少點，你不創新活不下去。講文化問題，中國人為什么會懶散，中國人這么聰明，一個中國對11個球，一個德國對一個球，他為什么可以這樣呢？因為這樣他可以得到好處。這個社會投機取巧中間可以收益的時候，他絕對不會痛苦的去創新，走那條痛苦的路去受益，這一點是非常有意思的。

　　主持人：

　　我們牢記在心。蘭總還有話要說。

　　蘭世立：

　　一個領導人如果不愿意創新，你根本就沒有機會創新，如果企業的領導人有創新能力，有創新的思維，他同樣趕出去了。領導人是決定這個企業的走向和創新的一個根本。我覺得企業領導人不光創新能力，他的創新思維也很重要。

　　給大家舉一個例子，任正非大家都知道，學術界公認他在技術創新方面，他做得很不錯，但是他有一句話，僵化、固化、普化。管理方式和先進的管理理念先要僵化的接受，再要固話的咨詢，得手應收之后才是胡化的改進。

　　主持人：

　　今天任總在，改次我們環球企業家高峰論壇的時候可以邀請他聽聽他的見解。我們剛才聽到一個企業，一個公司的創新能力跟這個公司的領導人他們的創新思維和創新能力之間，可能應該是有一定關系的，甚至有相當大的關系，就像剛才蘭總講的，領導人不批準，誰敢創新。

　　今天我們只能做非常非常小的一個測試。看看今天在座的這幾位企業的老總，他們的創新能力怎么樣？今天在現場創新是有利可圖的，這個利是什么？我今天帶了一批品質非常好的酒。這個測試當中誰做得好，這瓶酒就是誰的了。大家面前都有紙和筆，我手上也有一張白紙，我給你們一分鐘的時間，請你們盡可能的發揮想象，打開你們的創新思維，看看這一張紙能有什么樣的用途。

　　人說創新，剛才他們也說到了，創新一定要做，從前有一個老父親他說，我給我倆兒子兩匹馬，倆兒子，一匹白馬，一匹黑馬，你們自己選，看哪匹馬跑得快，誰就繼承我的產業。時間到，停了。這個大兒子就拼命在那兒問，這個白馬看著有點瘦，我想選黑馬，就一直在那兒跟父親討價還價，這個時候二兒子二話不說騎上黑馬就走了，二兒子當然拿到第一名了。創新還是跟做相關的的。

　　一張紙的用途，我們來聽一聽。

　　我們聽大家的掌聲，以掌聲最熱烈者為勝。我們先聽吳總的答卷。

　　可以寫字，肚子餓了，可以吃到肚子里面去解餓，可以當小刀。

　　紙的用途是無限的，你想它怎么用，它就怎么用。

　　可以畫畫、寫歌，還可以折成傘，當帽子，還可以得獎得一瓶酒。

　　可以寫研究報告，給小兒子做折紙。它可以反光。

　　主持人：

　　昨天晚上吃飯的時候，張總拿了兩次，一半是炒飯，另外一半是炒西蘭花。

　　我想這張紙可以畫最美的圖畫，我想在這個論壇上，我想一分鐘只能寫一句話，創新對于企業來講就是與眾不同，所以我想，它可能只能說這句話。

　　回答：

　　我寫了十種，寫字、畫畫，寫情書。擦鼻子，擦屁股，當桌墊，當腳墊，當襯衫的領。1976年的時候，很多上海人買襯衫的時候喜歡買一些假領子。

　　郭廣昌：

　　寫字，可以堵住主持人的嘴。

　　主持人：

　　這個太有創意了。

　　郭廣昌：

　　畫畫、上廁所，可以折紙飛機送給主持人。郭廣昌包括趙總，他們說拿這張紙又可以擦鼻子，又可以擦屁股，那是一張紙又不是幾十張。一張紙你可以想象出無限的用途，這叫創新，但創新有沒有意義呢？就是你要講你這個主意有沒有創造新的價值。

　　第二點，資源是有限的。你就一張紙，你用了這個就不能用另一個了。創新是為我們服務的，關鍵看它能不能給我們帶來價值和利益。我同意你的觀點。

　　郭廣昌：

　　我三種用途都是三種截然不同的功能。這三種功能都是非常實用的功能。

　　嘉賓：

　　最好是大家分享最好，創新需要分享。

　　主持人：

　　今天在座各位也參加今天的論壇，也要給大家一個機會參與一下。我需要六位朋友。大家都知道我們臺上在座的這七位，包括我們張所長在內的平常都是工作非常辛苦的。一會兒我的助理會帶你們到外面，你們去創造一個玩具出來，這個玩具的對象就是我們臺上的七位老總。結合他們的年齡和工作的特點等等各個方面，目的是要讓他們減壓。這個玩具沒有其他要求，就有一個要求就是有新意，是創新的。你們分成三組。

　　剛才我們討論到如何來提升，如何來增強這個企業的創新能力，講到第一點是跟這個企業的企業主有關系。第二我聽到這么一個觀點，創新太花錢了，因為創新是有成本的，有些人覺得創新是不是更適合由這些大企業完成，而這些小的企業可能我們就不需要再搞創新了，你們是否同意呢？

　　劉亞東：

　　我要發言，是因為我們企業很小，現在才200人，跟大企業比起來很小，因為我們中國網通有22萬人，中國建行有8萬人，可以說我們先講一個現象。我們拿IBM作為一個例子來講，IBM是一個很大的企業，也做很多的創新，但是IBM在這個創新的核心的產品很少是由他自己創新出來的。這么多年，他做了非常多的收購。這都是兩個國際的重要的品牌。應該說在美國幾乎形成一個共識，就是原創性的創新很難在大公司完成，為什么大公司很難完成這種原創性的創新呢？不是因為它沒有錢。創新跟錢有關系，但是創新更重要的是跟人有關系。就是你創新的這個人，在這個企業中間，如果這個企業它認定，他最好的解決他的產品創新的方法是到外面去收購，而不是在家坐著，那你這個企業永遠做不出好的創新產品出來。創新的風險很大，一個好的產品，可以說一個新的互聯網出現，在這個市面上會有很多人參與到里面去，單于這個創新的過程。誰是贏家，誰是輸家，不是說誰有錢多，誰就是贏家。而是最有能力或者是最有機遇的那批人他會成為贏家。對于一個大公司來講，它最大的最好的走向新產品的戰略是去收購。

　　反過來講，從一個具體的人來講，我之前的公司叫雅信科技，雅信科技有兩千人，這個公司到了這個規模已經比較難創新了，一個比較創新性的產品可能有十幾個，二十幾個人在做，這個團隊的負責人很難是這個公司最高層次的領導，他是這個公司第四級的經理。第四級的經理要想調動公司的資源，要想做一件什么事情，有一堆流程等著他做。當我們離開亞信的時候，出來做一家小公司的時候，整個這個公司就做一件事情就是創新，因為我沒有其他東西可以和別人比。我們只比一件事情，我做的東西是別人沒有做過的。我做的東西一定是這個世界上最好的，因為沒有人在做同樣的事情。這樣的話，如果這個團隊有這么一個決心去做這么一件事情，而且有足夠多的資源支持他做這么一件事情，這個團隊會比任何一個大企業中間相應的一個團隊的戰斗力強得多。

　　主持人：

　　我們現在聽到你剛才講的IBM等等這些大企業，他們研發的投入是非常巨大的，而且我們也看到他們出了很多成果，可是您說這些大企業反而不適合創新呢？

　　劉亞東：

　　創新也是分成很多種。您剛才一開始就在講，IBM創新，商業模式創新，商業模式創新來講，已經講了很多年，商業創新在美國市場是合適的，到了中國這個市場就不合適。我們回到IBM這樣的公司，不是說大的公司不去創新，它是要創新，還有很多的路要往前走，今天我們看成功的這些公司，我們看微軟，30多年以前它是三個人。CICO20多前是夫妻兩個人，非常創新型的公司出現的時候都是非常小的公司，不是大公司。應該說IBM走到今天不是靠創新的程度，而是在這個過程中不斷收購這些創新型的企業發展到一定階段的時候，很難再往下發展的時候，把它收購過來，它才變成了今天。IBM的成功絕對不是因為創新，而是因為它有足夠大的品牌和營銷。IBM是擁有30萬員工，但是其中有10萬人是銷售人員，創新主要是由小企業構成。

　　張文魁：

　　我們也不要把創新絕對化，不同的行業對技術創新的依賴是不一樣的，我們叫做技術推動力的行業可能必須要技術創新一點，而很多技術創新的行業并不是這樣。所以我一方面是希望有更多的技術創新，對于技術穩定的行業來說，可能提高精度，可能更重要一點，不是每個行業都是一樣的，而且每個行業技術創新的規律也是不一樣的。很多公司都是小公司創新，而在別的行業，它是大企業，像制藥行業是很大的企業投很多的錢做技術研發，一定要分清不同行業的特性。

　　主持人：

　　其實有的時候創新也不一定非要花很多的錢，有的時候可能只是在做法上有小小的改變可能就會收到不一樣的效果。請趙總接著發言。

　　趙應誠：

　　我們剛才有一個游戲是寫那張紙的做法，它這個做法是創意，不是創新。我們臺積電公司在簡單的事情上做到卓越。創新不是一個想法而已，在公司上好的主意不見得是自己的發明，甚至不見得是新的主意，可能從麥當勞學到的一個主意，只要能夠得到好處，也就是郭總講的是立意，很簡單。大創新，巧創新，把它具體落實做在企業以內，就這么簡單，就是一個創新。在幾個方面落實創新的文化，一個是要有氛圍，首先我們公司十大核心價值觀里面，第二項很簡單，主管的考核，第二如果在生產線，在工作環境里，一個是想到好的主意，他怎么樣能夠實現創新呢？很簡單，上上電腦寫一個題案改善制度。你要解決什么問題，達成什么效應，老板審核要花多少錢，另外有一個叫工業工程。你這個花一百塊，得到120塊效應，就發給他了。這個提案改善制度每年大概4萬多件。這是大大小小要分為文化上和制度上的獎勵，我們公司提到創新的時候是論獎不論罰。因為剛才我們劉總提得非常好，一個公司要很清楚它在這個行業如何競爭，公司的各個單位如何被獎勵。要完成的績效是什么。當老板很簡單，去年是20%的增長，今年就25%了。要在成本上，只要逐步提高獎勵和互動的創新的誘因。我們公司實現創新制度多年，發現四個敵人在公司內部，提出來跟大家分享一下。

　　在公司創新有四個敵人。第一個是既得利益者。第二，最大創新者，公司過去的成功是創新最大的敵人。第三是傳統跟守舊。第五更是危險，為什么剛才說領導對創新有絕對性的貢獻。領導者通常是希望被愛戴，不想得罪人，更是創新的最大敵人。

　　主持人：

　　剛才趙總講的也是給我一些啟發，他提到一點，你有創造性的思維，有創新的想法，這是一個方面。但是真的落實下來，變為行動，讓它發生改變之后，可能一個創新的工作才算完成。我聯想到立刻成像公司的創始人蘭德，這個公司怎么來的？就是源于有一天跟女兒拍照，女兒說，為什么這個照片好幾天才能拿到，就是這么一件事，他想，為什么我們不能改變一下技術，讓它立刻成像。還有炸薯條，當時的發明人是一個大廚，有一天晚上來了一個法國人，法國人對他做的東西很不滿意，你這個油炸的東西又厚又油太難吃了，讓人惡心，他非常生氣，把那個薯片剁得特別細，結果撈出來之后發現味道特別好。每個人都需要有好的創意，希望能夠把這個好的創意能夠把自己的舞臺和平臺轉化為真正好的做法，這是我剛才的一點感受。今天我們說的是中國公司如何加速創新，我希望大家能夠給其他公司提一些建議，你們提一到兩個招有助于提升公司的整體創新力的？

　　蘭世立：

　　我是這么做的。在十年前，我給公司定了一個調叫發展中求變化，變化中求發展。我現在想其實就是創新。我們的發展如果不變是不行的。然后在這個變化的過程中求發展。事實上，這是一種創新的理念在這里。什么叫創新呢？其實我覺得，現在大家講來講去，我們過去經常有一個誤解，好像是一定是新的東西，才是創新。其實我們大家生活中很清楚了。一個人哪怕結了三次婚，第四次結婚還是新郎，還是新娘。對于一個企業只要沒做過的事情，只要去做，它就是新的。不管是學人家的拿人家，只要做沒做過的事情，沒有經歷過的創新，這種創新對于企業微觀上來講，這就是創新。從宏觀上來講，在一個行業或者是地區或者是一個國家做人家沒有做過的事情，這就是創新。我們中國的企業，只要是不斷在想，我們做自己沒做過的事情，那兒這就是一種創新的理念。我們同樣在一個國家，一個地區做同行業沒做過的事情，我想這就是不斷的創新。

　　主持人：

　　您會容忍你的屬下的員工每天干不同的事情嗎？

　　蘭世立：

　　我在五年前跟大家提，希望大家有新招，奇招，怪招。我創業的時候幾百塊錢到今天幾十個億，如果大家有新招，只要你能有新的產品包裝出來，只要市場能接受，我覺得，我是非常高興的事情。

　　吳堅忠：

　　中國企業很希望創新，但我覺得，最重要的是結合自己的國情來創新。我舉個例子，大家都知道，我們現在產品整天做廣告，有一個叫腦白金。實際上大家知道腦白金是什么東西呢？我們最近經常出國的人總是要倒時差會買一個褪黑素，人民幣一百多塊錢，可以吃三個月。實際上幾毛錢就可以把時差倒過來，而且它也能夠增加睡眠。這個東西不是腦白金公司創造的，這是人家褪黑素外國經常要買這個東西，但是如果這個買跟大家說這是褪黑素會嚇到他們，他們增加了枸杞和中國的當歸，放到里面去，變成一個全中國比較響的一個產品。實際上這就是創新。因為中國的老人家，還有中國老齡化社會越來越大，認的是當歸和枸杞。這是真正的創新。

　　郭廣昌：

　　如果你想成為一個創新性企業的話，我覺得文化很重要。你一定要有開放的文化，創新力最根本的是來自你的市場，來自你的客戶，來自你直接面對客戶的人。如果這些人的意見不能很好的在公司里面無邊界的流通的話，你的創新就沒有源泉了。第二，我同意公司越大，創新效力越低。還是要把你的公司做大規模以后，怎么樣能夠做小，使公司能夠具有靈活的制度上的保證。同時創新可以進行一種內部的創新機制的闡釋。這也是現在很多國外公司在闡釋的。

　　第三，小公司肯定創新力更強，所以大公司去買。我自己考慮的就是這幾個建議。

　　趙民：

　　主持人說一句話，中國的管理，大公司的管理的問題要轉變成經營的問題是創新的比較簡單的辦法，經營責任一到位，下面不創新，也得講創新。第二句話是郭總當時說的，我認為中國最有創新的人數通常在50個人左右，人太多了也不行，人太少了也不行。一個基本單位的元素在每個行業和每個公司里都有一個摸索。一旦超過兩倍到三倍的時候，找一個理由，找一個借口就猜。他的創新活力是最具備的。在這樣一個范圍當中是近距離的，這是一個比較實用的辦法。

　　主持人：

　　公司怎么樣能夠提升自己的創新能力。

　　趙應誠：

　　我講兩個小故事，去年博鰲論壇，我聽到在臺上奧瑞克的董事長，臺下記者問，貴公司的創新的源泉是什么？他說，技術、經營、生產要上卓越。我們到底要在什么事情上做到世界一流，我們絲毫不遲疑，很清楚，那就是先進的技術，制造的卓越，客戶的全面服務。當我們講這個的時候，我只講客戶服務，我們的客戶，不管你在加拿大，在歐洲的阿姆斯特丹，上的網上立刻查詢上個月的單子現在跑到哪兒去，甚至可以把貨停下。用因特耐特查到設計和運籌方面的服務。它來自于客戶的需求。我的意思是一個公司當然我們講的是創新，要建構文化又有內部的制度。一定要說主導公司的創新的資源朝著一點一滴增加核心競爭力的方向。問題是有多少老板在董事長，在總裁，在處長總監，他知道我這個單位對公司的核心競爭力應該朝著哪個方向做了？我們張總是絲毫不遲疑，他多年來讓我們跟隨他的人絲毫不懷疑。董事長在博鰲論壇，他說創新有三大招。

　　趙應誠：

　　我的招，我想只是對這些還在創新的這些中小企業來講，我想講一個故事，其實在這個世界，互聯網從95年開始，這個世界上有太多等待大家去創新的東西，因為實際上很少有人認認真真去思考，或者是后信息時代這個世界會變得跟今天多么不一樣。我們生活在這個過程中，我們把很多東西當成很自然的。我們在網絡上一點擊，書就會送到我們家里。這個世界會因為互聯網的出現發生更多劇烈的變化。這些變化都需要這個世界給它提供新的解決方案。可以說創新的核心是你怎么能夠給出現的問題提供一個獨特的解決的方案，有沒有？有很多。我們發現非常多這樣的機會存在在這個世界上。我也希望我們無論是大企業，小企業，大家都必須認識到創新是非常有利可圖的。無論是對老板，還是對員工。

　　主持人：

　　謝謝。最后我們請張所長總結一下關于中國公司應該怎么樣提升自己的創新能力。

　　張文魁：

　　我還是用一個非常小的事隸給大家講一下。在我的腦子里，過去2、30年，中國發生的最有價值的創新是塑料大棚栽培技術，20年前，北京的冬天吃什么東西？大概是大白菜、土豆、西紅柿。現在冬天的時候你有非常多的各種各樣的菜去吃。那是為什么？是因為北方冬天可以種菜，為什么能夠種菜改善大家的生活，是用塑料大棚技術，塑料薄膜是原來都有的，這是一個非常成熟的技術，只不過把塑料薄膜用于制成棚膜搭成棚子，里面可以圍爐子烤烤火，我想用這個小的故事告訴大家，對中國的大多數企業來說，它最現實的技術創新的道路是把已有的工藝來改進已有的技術。

　　主持人：

　　今天我們先請第一組上來說說玩具的創意是什么樣的。

　　回答：

　　說是玩具，我們首先想了一下40到50歲的年齡段，它們對一個實體性的玩具，沒有一個他們普遍喜歡的東西，所以我覺得還是注重體驗感。我這個東西就是一個虛擬的軟件，我覺得他們這個年齡段的人有這么幾個特點。每個人都有個性，但是每個人可能會有兒時沒有實現的一種愿望或者是夢想，這可能是一個物質的東西，比如說可能是很小的時候，想買一輛自行車，但是現在如果說給他一輛自行車的話，給他一種補償感是達不到的，所以我們這個軟件首先一開始，大家會做一個測試，簡單的一個問卷的形式，可以對他的個性和經歷做一個判斷。在這個基礎上，根據他個人獨特的經歷提供一個量身定作的情景的虛擬，甚至是在大學階段初戀的人。這樣設計完之后，系統會自動提供一個情景的范演。

　　主持人：

　　等于是同時回到當時的年齡完成當時沒有實現的夢想體驗一下。你們感覺怎么樣？

　　回答：

　　廣告語是重新過一回。啊

　　主持人：

　　我們來聽第二組。

　　回答：

　　首先感謝大家給我這次機會，因為各位老總平時也挺辛苦的，時間肯定都是放在工作上，我覺得，放松身心的話，一方面我認為是休息。另一方面就是旅游。所以我們想，在我們看來七個比較美的地方，所以給各位老總挑選一下，然后每一個老總來到這個地方的話，可能有些老總已經去過，可能有些老總也沒去過，希望能把這個地方去過的講一些大家喜聞樂見的東西，沒有去過的就想象一下那個地方，給大家帶來一種心曠神怡的感覺。

　　回答：

　　幾位老總來講，日常是事務纏事，我們設計的是七張飛塔，帶著我們七位老總去到夢想的地方，也許您已經去過，也許是您夢想的一個地方，還沒有來得及去，但是都沒有關系，我們可以去設想一下。我們設計的七個地方分別是哪兒呢？維也納是音樂之都，可以很好的放松。有的地方可能沒有去過，月球表面，可以體會曠古的孤獨。美國的富翁已經包了宇航飛船已經去了。另外一個是夏威夷的海灘，能夠體味海邊的悠閑，另外是喜馬拉雅山，希望能夠體現超越的感覺。另外一個尼亞加拉瀑布，還有一個是南極。希望能夠去體驗那種晶瑩剔透的世界。

　　七張飛塔，帶您去往夢想的地方。

　　主持人：

　　非常好！

　　回答：

　　謝謝嘉賓，基于沈兵的要求，為男士減壓，我們特別設計一款百變機器人，這款機器人是我們精心打造的，這款機器人最大的特點是當你想誰的時候，它就能變成誰。就是想什么是什么。并且我們是基于我們在座的七位嘉賓當中的，我們為趙民設計的，他的具體作用和功能是這樣。當趙民出差的時候，尤其是在等飛機的時候，它能夠很好的為趙民陪聊天，提供高質量的既放松又能獲得知識的這種陪聊天。這是第一項功能。

　　第二項功能，當趙民健身的時候，他就是一個特別好的私人身教練，能夠提供最最專業的健身的建議。然后第三項就是當趙民出席商務晚宴的時候，它就能變成一個豐姿綽約的商務秘書。趙民需要一個紅顏知己，我們百變機器人能夠提供最高級別的智慧的交流，比如說她能夠變成一個溫柔可人的，善解人意的紅顏知己。百變機器人，每一個商務男人都值得擁有。

　　趙民：

　　在沈兵的誤導下，好像我們都有身體疾病，精神疾病。需要找一個機器人做情人，做老婆，做秘書，我首先抗議，我們不是那么可憐。

　　主持人：

　　我們接下來請七位評委，你們認為哪一款最好。

　　回答：

　　第一組的兩票。

　　第二組的四票。

　　第三組的一票。

　　第二組你們得了四票，你們是冠軍。我們也有獎品，兩個巧克力，也感謝其他另兩組，給我們還是提供了暫時片刻的娛樂和放松。當然對于十億美金如果感興趣的話，可以和第三組洽談業務。

　　到這兒我們今天下午的論壇就差不多了。現場朋友有沒有和加速創新能力相關的問題想和我們現場的嘉賓交流。

　　提問：

　　臺上的各位嘉賓你們好，我是來自北方制藥企業的管理人員，我想問郭總一個問題，在新形勢下，醫藥企業面臨著一個大環境和小環境。大環境里面，比如說國家發改委的17次藥品降價，還有FSDA高頻率的飛行檢查，以及面對媒體和老百姓的藥價高昂而忽略了研發成本，銷售收入在倒數第二位，企業面臨的小環境是一個新的產品研發上市降價，無法實現研發初期當時所做的推廣，企業高層如何在這個管理循環的鏈條中，側重管理鏈條中哪幾個環節改善或者是緩解這個局面？

　　郭廣昌：

　　我覺得您提的這個問題是非常重要的。現在醫藥企業的確是最難熬的時候，各方面都是對醫藥企業不是很有利，另一個角度來說，醫藥企業是機會最多的時候，醫藥企業該出的壞消息全部出來了。可能后面醫藥企業會越來越好。醫藥企業要加強怎么來度過這個難關，對我們來說，我們要抓住我們的機會點在哪些方面。如果你跟國外的大企業正面去競爭，他投一億美金，你也投一個美金去搞創新藥，不現實，不可能的。我們得抓住機會點，一個是中國的傳統藥，這些藥，我們是用2000年的臨床實驗實驗出來的。同時加上國外的標準，最后怎么賣到國外去，這是我們的一個機會點。2007，2008之后，國際上有大量的新藥專利會過期，這個對中國企業來說是一個機會。第三，在國外培養了一大批華人，他是有技術創新能力的，怎么樣把他的能力嫁接到中國來人家用一億美金做的東西，我們用一億人民幣就創新出來，這樣的話，我們的創新才是有效率的。這是我們幾個方向要去努力的。

　　謝謝。

　　主持人：

　　時間關系，我們還有最后一個機會。

　　提問：

　　各位企業家老總，大家下午好！我這個問題不需要回答。我想說一下，今天我們論壇的主題是中國公司如何創新，剛才結合了沈兵給的游戲，我給每個企業家一個可以操作的解決方案。它的思路是這樣的。假如中國公司的創新的核心在老總，如何解決老總的創新問題呢？從內因來講，用腦。另外一方面從外因來講，我們講創新的目的是什么呢？是控制變換。讓變換朝著對我們有利的方向發展，讓企業有利可圖。所以我們想從內因、外因方面給一個很巧妙的解決方案。第一個，外因關系變換。你找一個很美的很自然的地方，24小時，你會發現無窮的智慧。第二，從內因來講，猜一段話，一個人靜靜的想一想，浮云流過的時候，他看到了櫻花，你想到了什么。還有一個，回去買一盤音樂，如果找到自己的人生，你會對自己的事業有更大的期待。最后一個隨時可以做的游戲，當你想到一個新的想法的時候，想讓它容下一個角色考慮一下，因為大家都是老總，是商人。我現在面臨一個機會，我想想如果我是一個僧人，我怎么解決。另外一方面，如果我是一個軍人，我是怎么解決的。第三，如果我是一個學者，我是怎么解決它的。如果我是別的商人，我會怎么解決。希望能夠對大家有所幫助。

　　謝謝大家！

　　主持人

　　謝謝您！

　　提問：

　　這個方法對有孩子的媽媽是更有效的。因為這個東西在三歲之前做得更好。

　　主持人：

　　我額外謝謝你！

　　我們感謝今天臺上的七位嘉賓。最后有兩句話送給大家，創新照亮思想，創新創造價值。希望大家能夠在創新的道路上能夠走得很美，祝福你們，也謝謝我們臺上的各位嘉賓，謝謝。

來源：新浪財經