--員工的身份變了，成本意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)運(yùn)輸公司修配廠原有職工30名，由于沒(méi)有考核標(biāo)準(zhǔn)，干多干少一個(gè)樣，一堆一堆的車放在那里也沒(méi)有人著急。改制后他們從社會(huì)上招聘了4名修車高手，實(shí)行利潤(rùn)大包干，迫使技術(shù)差的人主動(dòng)提出干不了，原有的30人只留下3人。目前這7名修車工工作熱情高漲，從來(lái)不壓活，晚上來(lái)車也不休息，現(xiàn)在他們感覺(jué)活不夠干，主動(dòng)打開(kāi)市場(chǎng)大門，對(duì)外承攬修車。去年他們不但摘掉了虧損的帽子，而且把成本費(fèi)用降下來(lái)了。電瓶車隊(duì)和三分公司實(shí)行成本一票否決制后，他們自己動(dòng)手修舊利廢，去年以來(lái)光修理各種備件就節(jié)約價(jià)值2萬(wàn)余元。

--員工的身份變了，管理由"要我管"變成了"我要管"運(yùn)輸公司堅(jiān)持"減人不減產(chǎn)"的原則，將原來(lái)的調(diào)度科、準(zhǔn)備科、企管科、辦公室合并為綜合管理部。以安全組為例，過(guò)去安全組共有4個(gè)人，現(xiàn)在只有一名安全員；過(guò)去4個(gè)人心得不可開(kāi)交，安全事故不斷，現(xiàn)在只有一個(gè)人反而安全事故率下降了，安全員也比過(guò)去輕松了。運(yùn)輸公司規(guī)定，各單位出了安全等級(jí)事故，實(shí)行一票否決制，司機(jī)出了事故自己要負(fù)擔(dān)一部分費(fèi)用。去年有一個(gè)車隊(duì)司機(jī)撞了別人的車，運(yùn)輸公司讓他負(fù)擔(dān)一千元的費(fèi)用，同時(shí)吊銷四個(gè)月的駕駛執(zhí)照，隊(duì)長(zhǎng)和分公司經(jīng)理分別罰款500元，這種安全責(zé)任制，既教育司機(jī)遵章守法，又減輕了安全員的負(fù)擔(dān)。企業(yè)管理科原先有5、6個(gè)人，人多而忙亂，現(xiàn)在減為一人后，各單位的成本指標(biāo)自己心里都清楚，維修車輛花了多少錢，油料花了多少錢，他心里都有數(shù)，在每月一次經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)上，各隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)只要報(bào)一張表就能說(shuō)明問(wèn)題。通過(guò)精簡(jiǎn)人員把各級(jí)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系簡(jiǎn)化為十分明確的責(zé)任書(shū)，把任務(wù)層層分解到各級(jí)單位和個(gè)人，杜絕了因?yàn)樨?zé)任不清出現(xiàn)的諸多問(wèn)題，也杜絕了辦事拖拉、效益低下、浪費(fèi)嚴(yán)重的現(xiàn)象，使各項(xiàng)工作走向良性發(fā)展的軌道上。

--員工的身份變了，員工真正體會(huì)到收獲的喜悅包裝制品公司改制資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)99.6%，幾近破產(chǎn)，現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率下降為61%，還償還了大部分債務(wù)，去年完成產(chǎn)值850萬(wàn)元，比改制前翻了一番，員工最高月收入達(dá)到了2000元，員工平均工資增長(zhǎng)了30%。運(yùn)輸公司職工多拉快跑，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比去年增長(zhǎng)16%，員工平均工試齔ち?0%，多年欠發(fā)的工作服、勞保用品、棉大衣、棉手套都如數(shù)發(fā)給了職工。綜合服務(wù)公司改制前虧損，改制后實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并確保了按月發(fā)工資。三家改制公司都按時(shí)給員工繳納各種養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌金，以前三家公司的職工羨慕廠內(nèi)職工按時(shí)發(fā)工資、有養(yǎng)老統(tǒng)籌保險(xiǎn)，過(guò)年過(guò)節(jié)有福利待遇，如今改制后，隨著企業(yè)效益的提高，他們也得到了這個(gè)待遇，他們說(shuō)現(xiàn)在真是年象個(gè)年，節(jié)象個(gè)節(jié)。

"改制不是甩包袱，而是讓員工得到更大的利益，讓員工真正做企業(yè)的主人"，這一觀念已經(jīng)用事實(shí)驗(yàn)證了。

法人治理結(jié)構(gòu)得到了完善

三家改制單位改制前實(shí)行的是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，改制后嚴(yán)格按照股份制進(jìn)行規(guī)范動(dòng)作，按照公司法規(guī)定和法律程序，選舉董事會(huì)、監(jiān)事全，同時(shí)成立職工持股會(huì)，實(shí)行董事會(huì)決策、職工持股會(huì)民主管理、監(jiān)事會(huì)依法監(jiān)督、總經(jīng)理行政負(fù)責(zé)的新型法人治理結(jié)構(gòu)。新三會(huì)在提高公司整體效益、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大目標(biāo)下，各司其職，相互制衡，進(jìn)一步培養(yǎng)費(fèi)了公司決策的科學(xué)性和民主性。

改制后，三家改制公司都相繼召開(kāi)了三次董事會(huì)和三次職工持股會(huì)。運(yùn)輸公司股東會(huì)和董事會(huì)審議通過(guò)車輛改造、舊車修理、新車購(gòu)置的方案，利用與股份公司磨賬形式共購(gòu)置新車28臺(tái)，更新大型貨車14臺(tái)，為下一步的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基矗綜合服務(wù)公司通過(guò)董事會(huì)研究確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和改造方案。包裝制品公司董事會(huì)和職工持股會(huì)每月都向員工通報(bào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，一方面保證公司重大經(jīng)營(yíng)決策議事規(guī)范化，同時(shí)接受廣大股東的監(jiān)督。三家改制單位職工持股會(huì)對(duì)解除合同離職又要求重新入股的職工都做出不吸收的決定。這些決議在維護(hù)全體職工合法權(quán)益的基礎(chǔ)上，也支持了行政的工作，維護(hù)了公司的整體利益。

目前，三家改制公司對(duì)未來(lái)的發(fā)展充滿了信心，他們已經(jīng)嘗到了企業(yè)改制的甜頭，他們還會(huì)堅(jiān)定不移地沿著這條路走下去。面對(duì)入世帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，三家改制公司更加明確了未來(lái)的發(fā)展方向：抓住機(jī)遇，開(kāi)拓進(jìn)取，與時(shí)俱進(jìn)，不斷壯大自身實(shí)力，不斷拓展生存空間，形成更多的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

對(duì)三家改制企業(yè)的思考

三家改制企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)給了我們?cè)S多啟示：深化改革是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求；實(shí)行職工持股是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展注入活力的有效途徑。

--改革是為了謀取求員工的最大利益

黨的十五屆四中全會(huì)《決定》指出：股權(quán)多元化有利于形成規(guī)范化的公司法人治理結(jié)構(gòu)。本次改制的三家公司走的就是國(guó)有股有條件地退出、股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化的路子，目的是要把企業(yè)辦成自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人實(shí)體，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而不是改掉職工的利益。同樣，企業(yè)改制的許多政策都是為了維護(hù)職工利益，調(diào)動(dòng)職工積極性，為了從制度上、法律上、經(jīng)濟(jì)手段上建立起一套激勵(lì)干部職工發(fā)奮向上，把企業(yè)利益與個(gè)人利益緊密聯(lián)系在一起的新的約束機(jī)制，而如果缺乏健全的產(chǎn)權(quán)約束機(jī)制和資產(chǎn)增值機(jī)制，就會(huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)嚴(yán)重流失，國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的虛置，最終受損失的是廣大員工的利益。

--產(chǎn)權(quán)制度改革是關(guān)鍵

產(chǎn)權(quán)是企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，而在國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題往往成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)很難喚起每個(gè)成員的關(guān)注。這就是為什么對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、結(jié)構(gòu)調(diào)整等總是集團(tuán)公司急，而有些分廠就不急，因?yàn)榧瘓F(tuán)是業(yè)主，而所管理的分廠不是。最典型例子是，分廠要設(shè)備要投資時(shí)很少考慮收回成本問(wèn)題，而集團(tuán)公司要考慮利息多少，何時(shí)回報(bào)等，道理很簡(jiǎn)單，誰(shuí)當(dāng)家誰(shuí)操心。目前，國(guó)有資產(chǎn)仍處在"人人都所有，人人都不負(fù)責(zé)"的狀態(tài)中，必然要造成工作效率不高，事事都要研究研究，事事都要"請(qǐng)示、匯報(bào)"，該管的事沒(méi)有人管，不該管的誰(shuí)都管，不論什么工作都要人人有責(zé)，其實(shí)人人無(wú)責(zé)。而實(shí)行股份合作制的動(dòng)力機(jī)制，勞動(dòng)者既通過(guò)勞動(dòng)關(guān)系緊密合作，又通過(guò)資本關(guān)系緊密聯(lián)系，大大增強(qiáng)了他們的主人翁意識(shí)和參與企業(yè)管理的積極性和責(zé)任感，促使員工都把心思用在市場(chǎng)以及對(duì)股東的回報(bào)上。

--三項(xiàng)制度改革是強(qiáng)化企業(yè)管理的催化劑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求我們積極推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，建立新的激勵(lì)機(jī)制、分配制度和聘任制度。瓦軸在勞動(dòng)人事分配制度改革上做出了積極的努力，但是真正做到干部能上能下，員工能進(jìn)能出，還有一定的難度，而改制的公司就能打破干部工人的身份界線。運(yùn)輸公司總經(jīng)理王建波原先是實(shí)業(yè)公司的副經(jīng)理，包裝制品公司的總經(jīng)理姜和清原先是非標(biāo)公司黨總支書(shū)記，改制后，他們每人入股5萬(wàn)元，他們身份變了，行政級(jí)別沒(méi)有了，鐵飯碗也徹底打碎了。如果干不好、完不成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，董事會(huì)就會(huì)免去他們的職務(wù)，就要成為"社會(huì)無(wú)業(yè)游民"。如今他們和所有入股的職工一樣都是公司的股東，同樣遵循勞動(dòng)輸出同勞動(dòng)所得相一致的原則。正是這一激勵(lì)機(jī)制，才進(jìn)一步增強(qiáng)了員工的同心力和凝聚力，才使改制公司獲得新生。

同樣，建立成本費(fèi)用包干機(jī)制，落實(shí)成本控制責(zé)任，建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)核算等，在瓦軸已經(jīng)不是什么新鮮的經(jīng)驗(yàn)了，但是為什么在改制的公司中就能發(fā)揮出比集團(tuán)公司更大的效力呢？管理是企業(yè)永恒的主題，管理也是國(guó)有企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)，但實(shí)實(shí)在在地講，我們?cè)谄髽I(yè)管理上的一些難點(diǎn)，在改制企業(yè)中已經(jīng)不難解決了。目前我們正在開(kāi)展的"治理頑癥，自我完善"活動(dòng)，雖然見(jiàn)到一些成效，但如果這些"頑癥"僅靠管理去消除，遲早還是要抬頭的。我們治理了多年的跑冒滴漏依然存在，我們加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，大力壓縮成本，但浪費(fèi)現(xiàn)象也屢見(jiàn)不鮮。管理的最高境界是"無(wú)為"管理，也就是要求員工自己管理自己，而員工的自覺(jué)性與機(jī)制的機(jī)制的轉(zhuǎn)變猶如前進(jìn)路上的加速器，它不僅能推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作順利完成，而且比預(yù)想的更快，更具有生命力。

市場(chǎng)是廣闊的，挑戰(zhàn)是無(wú)情的，競(jìng)爭(zhēng)是平等的。只有建立一套適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，才能有效地提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。機(jī)制就是效益，只要真正營(yíng)造起符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)約束機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，瓦軸就會(huì)煥發(fā)出蓬勃的生機(jī)和活力，就會(huì)取得越來(lái)越顯著的經(jīng)營(yíng)成果。

轉(zhuǎn)變有著密切的關(guān)系。