作為服裝品牌銷售市場(chǎng)的管理者，更像是花圃中辛勤勞作的園丁。除了澆水施肥日常工作外，更要對(duì)不同的花卉有針對(duì)性的培養(yǎng)。我們的品牌市場(chǎng)管理者對(duì)于不同層 次、區(qū)域的品牌代理商，一定要有針對(duì)性，有目的性的培訓(xùn)。而品牌想要達(dá)到培訓(xùn)目的前提，一定是要讓代理商真正感受到企業(yè)能夠給他帶來(lái)切實(shí)的利益。說(shuō)白了， 利益是彼此合作的前提和基礎(chǔ)。

　　問(wèn)：一些代理商對(duì)品牌的依賴性過(guò)大，或者是因?yàn)樽陨淼亩栊裕瑢?duì)自己所銷售商品的情況并不十分了解，怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？

　　要讓代理商成功，就要讓代理商養(yǎng)成良好的習(xí)慣。為達(dá)到這一目的，我認(rèn)為有時(shí)要進(jìn)行一些必須的強(qiáng)制手段。比如相關(guān)性的數(shù)據(jù)分析。我接觸到 的。目前國(guó)內(nèi)品牌大都有每年一到兩次的訂貨會(huì)，訂貨會(huì)上所展示的商品由于款式、顏色、尺碼的原因，并不一定全都適合所代理的地區(qū)，這就需要代理商前期做詳 細(xì)的銷售數(shù)據(jù)分析，可目前做到這一點(diǎn)的代理商并不多見(jiàn)。

　　對(duì)品牌來(lái)講，針對(duì)這樣的代理商，可以先由品牌銷售人員做出代理商的銷售數(shù)據(jù)分析。依據(jù)代理商去年銷售情況，以及代理商本季度拓展計(jì)劃 （訂貨會(huì)前，一定要先制定代理商拓展計(jì)劃），制定下一季度的銷售目標(biāo)，包括銷售品類的數(shù)據(jù)占比分析、銷售商品尺碼的數(shù)據(jù)占比分析，以及銷售價(jià)格段的數(shù)據(jù)占 比分析。這所有的銷售數(shù)據(jù)分析內(nèi)容完全要詳細(xì)地告知代理商。要注意只是先將分析內(nèi)容告知代理商，而不是結(jié)果。這些數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，要拿來(lái)同代理商所作的數(shù) 據(jù)分析結(jié)果作比較。只有在同代理商核對(duì)、討論這些分析數(shù)據(jù)的同時(shí)，代理商才能夠得到比較完全的學(xué)習(xí)，而品牌同時(shí)也能夠達(dá)到培訓(xùn)的目的。

　　問(wèn)：危機(jī)產(chǎn)生是品牌商和代理商都不愿意看到的，怎樣去培養(yǎng)代理商化解危機(jī)的能力？

　　真正成熟和負(fù)責(zé)任的品牌，在代理商出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，絕對(duì)會(huì)挺身而出，化解代理商經(jīng)營(yíng)危機(jī)。而之所以需要對(duì)代理商進(jìn)行一些條件的制度管 理，正是降低了代理商市場(chǎng)危機(jī)的形成，這難道不正是對(duì)代理商市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)素質(zhì)的培訓(xùn)嗎？要體會(huì)到品牌所制定的種種制度，并不是拿來(lái)作控制代理商的手段，而是對(duì) 代理商市場(chǎng)運(yùn)作能力的培訓(xùn)。市場(chǎng)危機(jī)是要靠前期預(yù)防，危機(jī)轉(zhuǎn)移的結(jié)果是產(chǎn)生彼此的不信任。在這里要告誡品牌管理者，對(duì)待代理商該出手時(shí)才出手，不要讓代理 商對(duì)品牌產(chǎn)生太多的依賴，這種依賴對(duì)品牌或者代理商的發(fā)展沒(méi)有任何意義。

　　問(wèn)：對(duì)代理商的培訓(xùn)分為幾個(gè)階段？不同環(huán)節(jié)的培訓(xùn)如何鏈接？

　　針對(duì)代理商的培訓(xùn)，還有非常重要的一點(diǎn)，就是要注意培訓(xùn)的鏈接。

　　我所在的公司，基本做法是在代理商開(kāi)拓新市場(chǎng)前期，就對(duì)其終端銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)方式分為品牌內(nèi)部培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)。品牌內(nèi)部培訓(xùn)的 目的，是要了解品牌文化、背景、發(fā)展模式和發(fā)展趨勢(shì)，以及競(jìng)爭(zhēng)品牌資訊、文化、背景、發(fā)展模式和發(fā)展趨勢(shì)。通過(guò)對(duì)自身品牌和競(jìng)爭(zhēng)品牌的了解，找出各自的優(yōu) 勢(shì)，劣勢(shì)以及發(fā)展機(jī)遇。這些培訓(xùn)最終以討論的方式完成。同時(shí)品牌內(nèi)部的培訓(xùn)還要涉及到品牌操作流程、各種相關(guān)報(bào)表、各類人員職責(zé)，以期在最短的時(shí)間和品牌 契合。

　　現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的工作由品牌督導(dǎo)完成，現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)又分為品牌直屬終端銷售網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)和代理商實(shí)地銷售網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)。內(nèi)容基本上分賣場(chǎng)管理、貨品管 理、人員管理三部分。特別是人員管理，要求代理商建立成熟的人員晉級(jí)制度。只有成熟的人員晉級(jí)制度，才能形成穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。否則，這所有培訓(xùn)，都可能只是為 他人做嫁衣而已。

　　當(dāng)然，對(duì)代理商的培訓(xùn)因人而異。最為直接的培訓(xùn)，當(dāng)然是品牌自身的言傳身教，品牌管理者的一言一行，對(duì)代理商均有影響。品牌要締造怎樣 的代理商，關(guān)鍵是看品牌締造了怎樣的自己。怎樣才能有效地培訓(xùn)代理商？我告訴大家，那就是品牌自身要不斷地接受再培訓(xùn)，在自省中完善積累，否則，在銷售市 場(chǎng)的講臺(tái)上將不會(huì)再擁有席位。