一、世界企業(yè)并購熱潮及其經典實例

　　20世紀90年代以來，世界范圍內企業(yè)并購潮風起云涌、規(guī)模空前，“產業(yè)全球化”之勢銳不可擋。在80年代以前，世界企業(yè)兼并史上超過10億美元的兼并案例非常罕見；進入90年代后，大型上市公司成為兼并的主角，金額動輒在百億美元以上的兼并案例比比皆是；到了2000年，兼并金額超過千億美元已時有所聞。如美國在線和時代華納合并為世界媒體巨人，交易總額高達1840億美元，創(chuàng)下歷史最高紀錄。企業(yè)并購的總規(guī)模更是驚人地增長，據統(tǒng)計，1997年全球企業(yè)兼并交易額達1．4萬億美元，比創(chuàng)紀錄的1996年增長了22．8％；1998年達2．5萬億美元，比1997年增長了78．6％；1999和2000年更是高達3．3和3．5萬億美元，分別比1998年增長了32％和40％。
　　伴隨世界范圍大規(guī)模的企業(yè)并購和產權重組，確有不少企業(yè)取得了超速發(fā)展和驕人業(yè)績。如美國《財富》雜志公布的1999年全球500大公司前5名中，有3家公司就是通過收購兼并而取得全球前5名位置的：德國戴姆勒一奔馳公司，通過與美國克萊斯勒公司合并成為年營業(yè)收入1500億美元的大公司于1998年度排名全球500大公司第二名；美國沃爾瑪公司通過收購英國的ADSA公司（1998年排名第354位），銷售收入達到1668億美元，取代戴姆勒一克萊斯勒公司，成為1999年度僅次于美國通用汽車排名第二的大公司；埃克森石油公司通過與美孚石油公司合并，銷售收入達到1639億美元，排名居第三位。又如，美國的CA公司就是經過70多次兼并，從只有4人的規(guī)模，在短短24年內，發(fā)展成為僅次于微軟的全球第二大軟件公司。日本野村證券公司1998年還虧損37億美元，但1999年通過收購兼并使收入翻番，總收入達102億美元；凈收入13億美元，一舉甩掉了虧損的帽子。我國的海爾集團也是成功兼并的典型例子。海爾集團從1988年兼并青島電鍍廠開始，十多年來先后兼并了18家企業(yè)，這18家企業(yè)當時賬面上共虧損5．5億元，現(xiàn)在它們都扭虧為盈了。海爾自身也從當年曾虧損147萬元生產電動葫蘆的小廠，發(fā)展成為可以生產58個系列9200多種家電產品，總資產已突破100億元，銷售收入超過400億元的跨國公司。海爾以其不斷的管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和產權創(chuàng)新，實現(xiàn)了近16年來平均每年81．6％的高速穩(wěn)定的增長，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展的一個奇跡。然而，世界各國的研究表明，與激動人心的巨額并購案相比，企業(yè)并購的成功率并不高。
　　二、企業(yè)并購熱需要冷思考
　　1987年的《哈佛商業(yè)評論》上，邁克爾·波特在一項對33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，通過并購進入新的工業(yè)部門的50％以上的企業(yè)、進入全新經營領域的60％的企業(yè)和進入完全無關經營領域的74％的企業(yè)的并購，最終以失敗告終。哈佛大學教授弗雷德里克·謝勒1987年曾對過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結論是：將近70％的合并“沒有收效，或者賠護，只有1／3的合并達到預期的效果。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項研究成果表明，在過去10年內，通過弱肉強食方式接管被收購的企業(yè)后，80％具有強勢的大公司未能收回自己的投資成本。相信上述研究成果具有客觀公正性，應當喚起我們的理性思考。
　　比如，1998年1月26日，著名的美國康柏公司宣布以96億美元收購著名的計算機企業(yè)DEC公司，康柏公司擅長的是生產商用小型機，而DEC公司在研發(fā)大型軟件平臺（UNIX）產品方面頗有建樹，并且DEC公司有著一支專門為大型企業(yè)系統(tǒng)集成進行服務的工程技術隊伍。對DEC公司的收購，使得康柏公司迅速超越了惠普公司成為美國第二大小型機制造商，并向IBM公司的老大地位提出挑戰(zhàn)。然而并購后沒有達到預期的效果，1999年一季度每股盈余僅為15美分，致使公司股票一夜驟降。在公司總裁和財務總監(jiān)同時宣布辭職后，4月19日康柏公司股票又繼續(xù)下跌了用美分，降到了22．75美元，同時引發(fā)高科技股票大幅下挫，與PC業(yè)務有關的Dell、IBM、Intel、微軟等公司無一幸免，股價全線下跌，股市為之劇烈振蕩。這個信號，無疑使寄希望于并購后股票持續(xù)上揚的信念遭到重創(chuàng)，也為企業(yè)并購敲響了警鐘。國內企業(yè)并購失敗的例子也俯拾皆是：攀枝花鋼鐵公司在上級壓力下子1990年6月兼并了累計虧損達2000多萬元，盡管政府采取了多項優(yōu)惠政策不斷“輸血”，仍不見起色的渡口鋼鐵廠，為救活后者，攀鋼不惜以低于市場的價格向渡鋼提供原料，但仍無濟于事，截止1992年8月，渡鋼累計虧損4200多萬元，負債9000多萬元，已全面停產，使攀鋼背上了沉重的負債。1994年6月，浙江康恩貝集團股份有限公司兼并了浙江鳳凰化工股份有限公司，幾年之中，康恩貝公司對鳳凰化工注入了許多優(yōu)質資產，進行了多方面的改革與調整，先后實施了3次資產重組，但仍未能阻止鳳凰化工虧損的頹勢，損失極為慘重。上述案例都給人們留下了沉重的思考。
　　因此，必須以極為審慎、科學的態(tài)度，依據企業(yè)自身的特點和優(yōu)勢對待兼并重組，認真研究、分析和借鑒中外成功企業(yè)并購重組的策略和經驗，選擇適當?shù)馁Y本運營的方式和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
　　三、成功企業(yè)并購在組的策略分析
　　1．戰(zhàn)略轉移策略
　　美國通用電器公司是通過資產重組成功實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉移的典型。通用電氣在80年代威爾奇接任董事長時，業(yè)務面已經擴展到了航空航天、醫(yī)療器械、工程塑料、家用電氣、照相器材、原子能、金融等十個產業(yè)十萬余種產品，由于產品結構龐雜，組織臃腫，喪失了靈活敏感的反應機制。75％以上的產品遭到來自國際市場的巨大競爭壓力，不少產品的市場被日、歐企業(yè)吞食。為了企業(yè)生存，威爾奇果斷作出“必須集中力量奪取具有成長潛力市場的領先地位”的戰(zhàn)略決策，要求通用公司所經營的每一種產品都必須在世界市場上達到第一、第二的地位，將企業(yè)的全部資源集中于至關重要的產業(yè)業(yè)務方面。為此，通用電氣公司關閉了不少無發(fā)展前途的生產線，轉讓出售了小家電、小廣播電臺和信托等分公司，兩年內就出售了150家子公司和分公司，涉及金額49億美元。然后用出售轉讓的項目資金并購了300多家高新技術企業(yè)和服務業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術產業(yè)為主營業(yè)務的發(fā)展道路。近年來，通用電氣公司的營業(yè)收入每年遞增約100億美元，稅后利潤每年遞增約10億美元，總資產每年遞增約500億美元，在全球500大中的地位穩(wěn)步遞升。據《財富》雜志公布的1999年全球企業(yè)500大排行榜，通用電氣公司以年營業(yè)收入1116．30億美元位居第九，而按稅后利潤和市場價值計算，通用電氣公司居全球500大之首。20年來，GE公司通過兼并重組，實現(xiàn)了從制造業(yè)到服務業(yè)、再到電子商務化的深刻、廣泛和不間斷的戰(zhàn)略調整，以適應經濟全球化和信息化的發(fā)展趨勢，這是該公司長盛不衰、強者恒強的根本原因。
　　又如，以生產“萬寶路”香煙而著名的菲利普·莫里斯（Philip　　Morris）公司，從60年代起就意識到香煙市場將會逐步萎縮，因此，他們有意識地將從香煙生產上獲得的利潤進行轉移，兼并重組了一系列食品企業(yè)。該公司于1969年購買了“米勒（Miller）”啤酒品牌，1987年購買了“麥氏”咖啡品牌，1988年購買了“卡夫（Kraft）”品牌，這些購牌活動都是伴隨企業(yè)購并而實現(xiàn)的，其基本的戰(zhàn)略目標就是要在20世紀末，將公司轉變?yōu)橐粋€擁有大量利潤的香煙分部的食品公司，而不是一個附帶生產食品的煙草公司。現(xiàn)今，該公司堪稱世界最大的煙草、食品制造商，“萬寶路”香煙的收入只占公司總收入的20％，1995年美國《金融世界》研究的282個最有影響力的品牌中，該公司就占有10個品牌，涉及4
個煙草、1個啤酒、1個軟飲料、2個咖啡、2個食品，成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉移。
　　評注：上述案例有力地說明了企業(yè)出于戰(zhàn)略轉移目的而進行兼并這一動因的重要性。隨著企業(yè)競爭的日益激烈，出于這種動機而發(fā)生的企業(yè)兼并越來越多，在兼并的同時也在舍棄和賣出。有專家指出：美國經濟已從工業(yè)經濟向信息經濟、服務經濟和智能經濟過渡，未來美國有可能將汽車、電子業(yè)逐步讓給日本，紡織、服裝業(yè)讓給中國，農產品和食品加工讓給加拿大和墨西哥，而集中投資高科技通訊和信息產業(yè)，以及包括資本經營在內的金融、保鹼、法律、資產管理等咨詢服務業(yè)，以此保持美國的競爭能力和綜合實力。我國的產業(yè)結構與發(fā)達國家的產業(yè)結構相比還存在著相當?shù)牟罹啵麄円釛壓唾u出的可能正是我國所需要的，他們的夕陽產業(yè)或許在我國可能是朝陽產業(yè)。我們應當抓住他們戰(zhàn)略轉移和產業(yè)升級的機會，合理地引進我們所需要的資金和技術裝備，全面地實施資產重組，調整和優(yōu)化我國的產業(yè)結構。
　　2．低成本擴張策略
　　評注：由于科學技術的日新月異，企業(yè)已不可能在各個領域都取得競爭優(yōu)勢，因而必須專注于自己最擅長的領域，集中發(fā)揮企業(yè)的積累性學識。美國哈佛商學院教授邁克爾·波特認為：在來自外部的競爭越來越激烈的情況下，一個公司在一個領域內與對手相抗衡已十分困難，更談不上全方位競爭。因此，亞洲的大公司今后要取得成功，就必須放棄許多與公司的主導部門無關的業(yè)務，采取集中化而不是多樣化的經營戰(zhàn)略。波特的觀點應當引起我們的高度重視，企業(yè)購并的大忌是不相關購并，我國企業(yè)以往的購并往往是盲目地擴大經營范圍，發(fā)展一些自己并不熟悉的產業(yè)，這樣不僅不能實現(xiàn)多元化經營，反而會將企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢喪失殆盡。我國過去“大而全”、“小而全”的企業(yè)組織結構和地區(qū)產業(yè)結構已帶給我們慘痛的教訓，韓國的現(xiàn)代、大字也給了我們很好的警示：他們都是依靠政府扶植起來的“從芯片到輪船”都生產的“恐龍”企業(yè)，由于跨行業(yè)購并、聯(lián)合過度，被關聯(lián)企業(yè)拖跨，最終為市場所淘汰。
　　4．優(yōu)勢互補策略
　　綜觀世界企業(yè)兼并的發(fā)展過程，近年來，強強聯(lián)合占據了主導地位。即進行兼并的雙方都在行業(yè)中占據相當?shù)姆蓊~，都擁有雄厚的經濟實力，雙方的資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和市場優(yōu)勢的匯合和互補，使得合并后的企業(yè)具有更強的競爭能力和壟斷地位。典型如德國戴姆勒一奔馳公司與美國克萊斯勒公司的合并，二者各具優(yōu)勢，各自擁有自己的世界級品牌，分別在歐洲和美國市場上占有較大份額，但一直受到來自同行業(yè)其他企業(yè)的強有力競爭，難有較大發(fā)展。二者合并以后，可以聯(lián)合起來形成合力，共同開發(fā)新產品，在歐洲和美洲擴大銷售，從而大大增強了市場份額。再如，2000年9月13日，美國第三大銀行大通曼哈頓公司宣布將以332億美元的價格購并美國第五大銀行J·P摩根公司，成立J·P摩根大通公司，資產總額超過6600億美元，是美國金融行業(yè)這個最大的兼并案之一。大通曼哈頓銀行擅長的是商業(yè)銀行的業(yè)務，但投資銀行的業(yè)務卻相形見絀，J·P摩根公司在全球影響較大，在投資銀行業(yè)務方面尤為專長。因此，大通購并摩根是強勢企業(yè)的優(yōu)勢互補，大大提高了摩根大通公司的競爭力，特別是擴大了在歐洲的業(yè)務和影響，兩家銀行合并后可以節(jié)省大量的經營成本；我國寶鋼、上海冶金、梅山三家鋼鐵企業(yè)聯(lián)合組建的上海寶鋼集團公司也屬優(yōu)勢互補型的兼并，合并后該公司擁有凈資產704．6億元，其固定資產占全國鋼鐵企業(yè)的近20％，被譽為中國鋼鐵的“航母”。原寶鋼公司的產品以高檔次的薄板、無縫鋼管為主，高效率、大批量。原上海冶金公司可以生產全國70％以上、共1100多個品種的鋼材，以多品種、多規(guī)格的普鋼、特鋼見長。三家公司聯(lián)合后，可以發(fā)揮各自企業(yè)的科研、技術、人才和產品優(yōu)勢，在優(yōu)化工藝結構的基礎上提高質量、增加品種，把上海建成我國鋼鐵工業(yè)新工藝、新技術、新材料和新產品開發(fā)的主要基地。
　　評注：90年代以來，西方企業(yè)購并更多的是考慮企業(yè)間各自原有優(yōu)勢的結合與互補，以達到信息、技術、資金、市場與人力資本的共享，降低生產經營成本，擴大生產規(guī)模，增強企業(yè)的國際競爭力的目的。我們應該摒棄以往那種購并只能是好企業(yè)購并講企業(yè)的觀念，鼓勵企業(yè)之間進行優(yōu)勢互補型的“強強聯(lián)合”。在我國，一些優(yōu)秀企業(yè)往往迫于政府的壓力，非自愿地兼并一些瀕臨倒閉的企業(yè)，其結果非但不是好企業(yè)將環(huán)企業(yè)救活，而是壞企業(yè)將好企業(yè)拖垮。因此，我們應該鼓勵優(yōu)秀企業(yè)之間進行“強強聯(lián)合”、優(yōu)勢互補，從而營造出一批中國自己的超級“航母”企業(yè)，實施中國的大企業(yè)集團戰(zhàn)略，實現(xiàn)向世界500強進軍的宏偉目標。
　　5．文化整合策略
　　無數(shù)事實表明，企業(yè)文化整合的成功與否，直接關系到兼并的成敗，影響企業(yè)的進一步發(fā)展。海爾集團先后在全國兼并了18家企業(yè)，在兼并這些企業(yè)的過程中，海爾高度重視企業(yè)文化整合的作用，第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的企業(yè)文化扎下根來，使被兼并企業(yè)了解、適應直至自覺按照海爾的企業(yè)文化和管理模式思考和行動，與海爾集團真正融為一體。例如，在兼并原青島紅星電器廠時，對于這家曾是全國三大洗衣機廠、但在1995年7月兼并前已負債率高達144％、資不抵債1．33億元、擁有3500名職工的大型企業(yè)，海爾只是派去了3名企業(yè)文化中心管理人員，通過輸入海爾文化及管理模式，僅3個月就使紅星電器廠扭虧為盈，半年盈利50多萬元，顯示出“無形資產盤活有形資產”的巨大潛力。曾經是通用電氣公司一個部門的GE　　CaPital　　ServiceCo.，在過去的5年里進行了100多次兼并，結果業(yè)務量提高了30％，凈收入翻了一番，迅速成長為國際金融巨頭。GE　　caaital的成功在于它在兼并中的文化整合策略，在兼并前GE　　Capital就對雙方的企業(yè)文化進行評估，預測可能發(fā)生的文化沖突，并通過多種溝通渠道解決文化沖突：一是通過在雙方高層、尤其是與被兼并企業(yè)關鍵人物的溝通，迅速了解其態(tài)度和動向，爭取獲得支持并留住他們；二是通過與被兼并企業(yè)的各相關利益團體（工會、社區(qū)、供應商、中間商等）的溝通，了解他們對公司的期望，幫助公司處理好與他們的關系；三是通過與被兼并企業(yè)員工的溝通，將文化整合及工作計劃信息傳遞給員工，獲得他們精神上和行動上的支持。這樣，通過不斷提高各類人員對該企業(yè)文化的認同感，最終使這種企業(yè)文化在被兼并企業(yè)中成長起來。
　　評注：根據近年來國內外兼并案例的研究，企業(yè)文化在企業(yè)兼并中有著特殊的重要意義。據統(tǒng)計，在全球范圍內，資產重組的成功率只有43％左右，在那些失敗的重組案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。實踐證明，海爾、GE　Capital等正是由于采取了文化融合先行，高度重視在被兼并企業(yè)中融入兼并企業(yè)的先進文化和管理模式，才能振奮精神，激勵土氣，轉變機制，使被兼并企業(yè)重新煥發(fā)出活力，才可能在不增加或少增加物質投入的情況下，改變了落后企業(yè)的面貌。