一、世界企業并購熱潮及其經典實例

　　20世紀90年代以來，世界范圍內企業并購潮風起云涌、規模空前，“產業全球化”之勢銳不可擋。在80年代以前，世界企業兼并史上超過10億美元的兼并案例非常罕見；進入90年代后，大型上市公司成為兼并的主角，金額動輒在百億美元以上的兼并案例比比皆是；到了2000年，兼并金額超過千億美元已時有所聞。如美國在線和時代華納合并為世界媒體巨人，交易總額高達1840億美元，創下歷史最高紀錄。企業并購的總規模更是驚人地增長，據統計，1997年全球企業兼并交易額達1．4萬億美元，比創紀錄的1996年增長了22．8％；1998年達2．5萬億美元，比1997年增長了78．6％；1999和2000年更是高達3．3和3．5萬億美元，分別比1998年增長了32％和40％。
　　伴隨世界范圍大規模的企業并購和產權重組，確有不少企業取得了超速發展和驕人業績。如美國《財富》雜志公布的1999年全球500大公司前5名中，有3家公司就是通過收購兼并而取得全球前5名位置的：德國戴姆勒一奔馳公司，通過與美國克萊斯勒公司合并成為年營業收入1500億美元的大公司于1998年度排名全球500大公司第二名；美國沃爾瑪公司通過收購英國的ADSA公司（1998年排名第354位），銷售收入達到1668億美元，取代戴姆勒一克萊斯勒公司，成為1999年度僅次于美國通用汽車排名第二的大公司；埃克森石油公司通過與美孚石油公司合并，銷售收入達到1639億美元，排名居第三位。又如，美國的CA公司就是經過70多次兼并，從只有4人的規模，在短短24年內，發展成為僅次于微軟的全球第二大軟件公司。日本野村證券公司1998年還虧損37億美元，但1999年通過收購兼并使收入翻番，總收入達102億美元；凈收入13億美元，一舉甩掉了虧損的帽子。我國的海爾集團也是成功兼并的典型例子。海爾集團從1988年兼并青島電鍍廠開始，十多年來先后兼并了18家企業，這18家企業當時賬面上共虧損5．5億元，現在它們都扭虧為盈了。海爾自身也從當年曾虧損147萬元生產電動葫蘆的小廠，發展成為可以生產58個系列9200多種家電產品，總資產已突破100億元，銷售收入超過400億元的跨國公司。海爾以其不斷的管理創新、技術創新和產權創新，實現了近16年來平均每年81．6％的高速穩定的增長，創造了中國企業發展的一個奇跡。然而，世界各國的研究表明，與激動人心的巨額并購案相比，企業并購的成功率并不高。
　　二、企業并購熱需要冷思考
　　1987年的《哈佛商業評論》上，邁克爾·波特在一項對33家大公司的研究中發現，通過并購進入新的工業部門的50％以上的企業、進入全新經營領域的60％的企業和進入完全無關經營領域的74％的企業的并購，最終以失敗告終。哈佛大學教授弗雷德里克·謝勒1987年曾對過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結論是：將近70％的合并“沒有收效，或者賠護，只有1／3的合并達到預期的效果。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項研究成果表明，在過去10年內，通過弱肉強食方式接管被收購的企業后，80％具有強勢的大公司未能收回自己的投資成本。相信上述研究成果具有客觀公正性，應當喚起我們的理性思考。
　　比如，1998年1月26日，著名的美國康柏公司宣布以96億美元收購著名的計算機企業DEC公司，康柏公司擅長的是生產商用小型機，而DEC公司在研發大型軟件平臺（UNIX）產品方面頗有建樹，并且DEC公司有著一支專門為大型企業系統集成進行服務的工程技術隊伍。對DEC公司的收購，使得康柏公司迅速超越了惠普公司成為美國第二大小型機制造商，并向IBM公司的老大地位提出挑戰。然而并購后沒有達到預期的效果，1999年一季度每股盈余僅為15美分，致使公司股票一夜驟降。在公司總裁和財務總監同時宣布辭職后，4月19日康柏公司股票又繼續下跌了用美分，降到了22．75美元，同時引發高科技股票大幅下挫，與PC業務有關的Dell、IBM、Intel、微軟等公司無一幸免，股價全線下跌，股市為之劇烈振蕩。這個信號，無疑使寄希望于并購后股票持續上揚的信念遭到重創，也為企業并購敲響了警鐘。國內企業并購失敗的例子也俯拾皆是：攀枝花鋼鐵公司在上級壓力下子1990年6月兼并了累計虧損達2000多萬元，盡管政府采取了多項優惠政策不斷“輸血”，仍不見起色的渡口鋼鐵廠，為救活后者，攀鋼不惜以低于市場的價格向渡鋼提供原料，但仍無濟于事，截止1992年8月，渡鋼累計虧損4200多萬元，負債9000多萬元，已全面停產，使攀鋼背上了沉重的負債。1994年6月，浙江康恩貝集團股份有限公司兼并了浙江鳳凰化工股份有限公司，幾年之中，康恩貝公司對鳳凰化工注入了許多優質資產，進行了多方面的改革與調整，先后實施了3次資產重組，但仍未能阻止鳳凰化工虧損的頹勢，損失極為慘重。上述案例都給人們留下了沉重的思考。
　　因此，必須以極為審慎、科學的態度，依據企業自身的特點和優勢對待兼并重組，認真研究、分析和借鑒中外成功企業并購重組的策略和經驗，選擇適當的資本運營的方式和企業發展戰略。
　　三、成功企業并購在組的策略分析
　　1．戰略轉移策略
　　美國通用電器公司是通過資產重組成功實現企業戰略轉移的典型。通用電氣在80年代威爾奇接任董事長時，業務面已經擴展到了航空航天、醫療器械、工程塑料、家用電氣、照相器材、原子能、金融等十個產業十萬余種產品，由于產品結構龐雜，組織臃腫，喪失了靈活敏感的反應機制。75％以上的產品遭到來自國際市場的巨大競爭壓力，不少產品的市場被日、歐企業吞食。為了企業生存，威爾奇果斷作出“必須集中力量奪取具有成長潛力市場的領先地位”的戰略決策，要求通用公司所經營的每一種產品都必須在世界市場上達到第一、第二的地位，將企業的全部資源集中于至關重要的產業業務方面。為此，通用電氣公司關閉了不少無發展前途的生產線，轉讓出售了小家電、小廣播電臺和信托等分公司，兩年內就出售了150家子公司和分公司，涉及金額49億美元。然后用出售轉讓的項目資金并購了300多家高新技術企業和服務業企業，逐步走上了以高新技術產業為主營業務的發展道路。近年來，通用電氣公司的營業收入每年遞增約100億美元，稅后利潤每年遞增約10億美元，總資產每年遞增約500億美元，在全球500大中的地位穩步遞升。據《財富》雜志公布的1999年全球企業500大排行榜，通用電氣公司以年營業收入1116．30億美元位居第九，而按稅后利潤和市場價值計算，通用電氣公司居全球500大之首。20年來，GE公司通過兼并重組，實現了從制造業到服務業、再到電子商務化的深刻、廣泛和不間斷的戰略調整，以適應經濟全球化和信息化的發展趨勢，這是該公司長盛不衰、強者恒強的根本原因。
　　又如，以生產“萬寶路”香煙而著名的菲利普·莫里斯（Philip　　Morris）公司，從60年代起就意識到香煙市場將會逐步萎縮，因此，他們有意識地將從香煙生產上獲得的利潤進行轉移，兼并重組了一系列食品企業。該公司于1969年購買了“米勒（Miller）”啤酒品牌，1987年購買了“麥氏”咖啡品牌，1988年購買了“卡夫（Kraft）”品牌，這些購牌活動都是伴隨企業購并而實現的，其基本的戰略目標就是要在20世紀末，將公司轉變為一個擁有大量利潤的香煙分部的食品公司，而不是一個附帶生產食品的煙草公司。現今，該公司堪稱世界最大的煙草、食品制造商，“萬寶路”香煙的收入只占公司總收入的20％，1995年美國《金融世界》研究的282個最有影響力的品牌中，該公司就占有10個品牌，涉及4
個煙草、1個啤酒、1個軟飲料、2個咖啡、2個食品，成功地實現了戰略轉移。
　　評注：上述案例有力地說明了企業出于戰略轉移目的而進行兼并這一動因的重要性。隨著企業競爭的日益激烈，出于這種動機而發生的企業兼并越來越多，在兼并的同時也在舍棄和賣出。有專家指出：美國經濟已從工業經濟向信息經濟、服務經濟和智能經濟過渡，未來美國有可能將汽車、電子業逐步讓給日本，紡織、服裝業讓給中國，農產品和食品加工讓給加拿大和墨西哥，而集中投資高科技通訊和信息產業，以及包括資本經營在內的金融、保鹼、法律、資產管理等咨詢服務業，以此保持美國的競爭能力和綜合實力。我國的產業結構與發達國家的產業結構相比還存在著相當的差距，他們要舍棄和賣出的可能正是我國所需要的，他們的夕陽產業或許在我國可能是朝陽產業。我們應當抓住他們戰略轉移和產業升級的機會，合理地引進我們所需要的資金和技術裝備，全面地實施資產重組，調整和優化我國的產業結構。
　　2．低成本擴張策略
　　評注：由于科學技術的日新月異，企業已不可能在各個領域都取得競爭優勢，因而必須專注于自己最擅長的領域，集中發揮企業的積累性學識。美國哈佛商學院教授邁克爾·波特認為：在來自外部的競爭越來越激烈的情況下，一個公司在一個領域內與對手相抗衡已十分困難，更談不上全方位競爭。因此，亞洲的大公司今后要取得成功，就必須放棄許多與公司的主導部門無關的業務，采取集中化而不是多樣化的經營戰略。波特的觀點應當引起我們的高度重視，企業購并的大忌是不相關購并，我國企業以往的購并往往是盲目地擴大經營范圍，發展一些自己并不熟悉的產業，這樣不僅不能實現多元化經營，反而會將企業的傳統優勢喪失殆盡。我國過去“大而全”、“小而全”的企業組織結構和地區產業結構已帶給我們慘痛的教訓，韓國的現代、大字也給了我們很好的警示：他們都是依靠政府扶植起來的“從芯片到輪船”都生產的“恐龍”企業，由于跨行業購并、聯合過度，被關聯企業拖跨，最終為市場所淘汰。
　　4．優勢互補策略
　　綜觀世界企業兼并的發展過程，近年來，強強聯合占據了主導地位。即進行兼并的雙方都在行業中占據相當的份額，都擁有雄厚的經濟實力，雙方的資源優勢、人才優勢、技術優勢和市場優勢的匯合和互補，使得合并后的企業具有更強的競爭能力和壟斷地位。典型如德國戴姆勒一奔馳公司與美國克萊斯勒公司的合并，二者各具優勢，各自擁有自己的世界級品牌，分別在歐洲和美國市場上占有較大份額，但一直受到來自同行業其他企業的強有力競爭，難有較大發展。二者合并以后，可以聯合起來形成合力，共同開發新產品，在歐洲和美洲擴大銷售，從而大大增強了市場份額。再如，2000年9月13日，美國第三大銀行大通曼哈頓公司宣布將以332億美元的價格購并美國第五大銀行J·P摩根公司，成立J·P摩根大通公司，資產總額超過6600億美元，是美國金融行業這個最大的兼并案之一。大通曼哈頓銀行擅長的是商業銀行的業務，但投資銀行的業務卻相形見絀，J·P摩根公司在全球影響較大，在投資銀行業務方面尤為專長。因此，大通購并摩根是強勢企業的優勢互補，大大提高了摩根大通公司的競爭力，特別是擴大了在歐洲的業務和影響，兩家銀行合并后可以節省大量的經營成本；我國寶鋼、上海冶金、梅山三家鋼鐵企業聯合組建的上海寶鋼集團公司也屬優勢互補型的兼并，合并后該公司擁有凈資產704．6億元，其固定資產占全國鋼鐵企業的近20％，被譽為中國鋼鐵的“航母”。原寶鋼公司的產品以高檔次的薄板、無縫鋼管為主，高效率、大批量。原上海冶金公司可以生產全國70％以上、共1100多個品種的鋼材，以多品種、多規格的普鋼、特鋼見長。三家公司聯合后，可以發揮各自企業的科研、技術、人才和產品優勢，在優化工藝結構的基礎上提高質量、增加品種，把上海建成我國鋼鐵工業新工藝、新技術、新材料和新產品開發的主要基地。
　　評注：90年代以來，西方企業購并更多的是考慮企業間各自原有優勢的結合與互補，以達到信息、技術、資金、市場與人力資本的共享，降低生產經營成本，擴大生產規模，增強企業的國際競爭力的目的。我們應該摒棄以往那種購并只能是好企業購并講企業的觀念，鼓勵企業之間進行優勢互補型的“強強聯合”。在我國，一些優秀企業往往迫于政府的壓力，非自愿地兼并一些瀕臨倒閉的企業，其結果非但不是好企業將環企業救活，而是壞企業將好企業拖垮。因此，我們應該鼓勵優秀企業之間進行“強強聯合”、優勢互補，從而營造出一批中國自己的超級“航母”企業，實施中國的大企業集團戰略，實現向世界500強進軍的宏偉目標。
　　5．文化整合策略
　　無數事實表明，企業文化整合的成功與否，直接關系到兼并的成敗，影響企業的進一步發展。海爾集團先后在全國兼并了18家企業，在兼并這些企業的過程中，海爾高度重視企業文化整合的作用，第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的企業文化扎下根來，使被兼并企業了解、適應直至自覺按照海爾的企業文化和管理模式思考和行動，與海爾集團真正融為一體。例如，在兼并原青島紅星電器廠時，對于這家曾是全國三大洗衣機廠、但在1995年7月兼并前已負債率高達144％、資不抵債1．33億元、擁有3500名職工的大型企業，海爾只是派去了3名企業文化中心管理人員，通過輸入海爾文化及管理模式，僅3個月就使紅星電器廠扭虧為盈，半年盈利50多萬元，顯示出“無形資產盤活有形資產”的巨大潛力。曾經是通用電氣公司一個部門的GE　　CaPital　　ServiceCo.，在過去的5年里進行了100多次兼并，結果業務量提高了30％，凈收入翻了一番，迅速成長為國際金融巨頭。GE　　caaital的成功在于它在兼并中的文化整合策略，在兼并前GE　　Capital就對雙方的企業文化進行評估，預測可能發生的文化沖突，并通過多種溝通渠道解決文化沖突：一是通過在雙方高層、尤其是與被兼并企業關鍵人物的溝通，迅速了解其態度和動向，爭取獲得支持并留住他們；二是通過與被兼并企業的各相關利益團體（工會、社區、供應商、中間商等）的溝通，了解他們對公司的期望，幫助公司處理好與他們的關系；三是通過與被兼并企業員工的溝通，將文化整合及工作計劃信息傳遞給員工，獲得他們精神上和行動上的支持。這樣，通過不斷提高各類人員對該企業文化的認同感，最終使這種企業文化在被兼并企業中成長起來。
　　評注：根據近年來國內外兼并案例的研究，企業文化在企業兼并中有著特殊的重要意義。據統計，在全球范圍內，資產重組的成功率只有43％左右，在那些失敗的重組案例中，80％以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。實踐證明，海爾、GE　Capital等正是由于采取了文化融合先行，高度重視在被兼并企業中融入兼并企業的先進文化和管理模式，才能振奮精神，激勵土氣，轉變機制，使被兼并企業重新煥發出活力，才可能在不增加或少增加物質投入的情況下，改變了落后企業的面貌。