總有人喜歡把商場比作江湖，但劉永松身上并不具備揚揚自得的江湖氣，作為采訪對象，他的氣質和商學院的MBA更為貼近，彬彬有禮，態度謙和。采訪期間，剛一落座他就開始滔滔不絕地回答問題，無論什么問題，他都能以百貨商場的專業話題作答。你可以說，這不是一個特別好的采訪對象，你也可以說，他懂得四兩撥千斤，但不管怎么說，他給人的直覺就如他的愿望，“我希望成為一個因專業而在業內受到尊敬的人”。  

兩個“最”的店長 

33歲的劉永松身上有兩個最，他管理著國內最高的百貨公司，也被稱為丹尼斯百貨最年輕的店長。2008年5月，丹尼斯花園店在花園路農業路交叉口開業，這座16層的大樓，據說是國內最高的百貨商場。2008年8月，劉永松任丹尼斯花園店的店長。 

丹尼斯百貨現在3萬多名員工中，98％以上用的都是河南人。丹尼斯的中高層管理人員都是30歲出頭的河南籍年輕人，他們大多是伴隨丹尼斯一起成長起來的。丹尼斯每開一個新店，店長和中高層管理人員都要求從內部產生，從不用境外或省外的“空降部隊”。 

在丹尼斯，從基層人員做到店長，要跨越12個級別，1997年，在人民店籌備期間，劉永松大學畢業進入丹尼斯，當時，和劉永松同期進入丹尼斯的一共有47人，大家都從最基層做起。如今，堅持到現在的不多。而劉永松用12年的時間完成了華麗的轉身。 

聽到最年輕的店長這個稱呼，劉永松有些靦腆，放慢語速，再三強調，店長只是一個工作崗位。 

在同事們的眼里，劉永松是個工作特別有激情的人。他處于一種飽和的工作狀態，他每天三分之一的時間帶著各部門的負責人巡店，三分之一的時間在談廠商，三分之一的時間在處理日常工作。 

他習慣于語速極快的講話，話語中觀點的密集度極高，仿佛你一不留神就會錯過什么，為了這個問題，要保證聽的人全神貫注。在遇到專業問題的時候，他會觸類旁通地分解下去，偶爾會稍微停頓。他有個習慣性的口頭禪“你懂我意思嗎”，得到肯定答復后，繼續高密度地傳達信息。 

劉店精力很好，經常到晚上八九點了，精神還是很飽滿，思路還是很清晰，說到一個問題，會提及很多相關的問題，有的同事說：跟著劉店工作，必須要保證自己頭腦時刻都在高度集中的工作狀態。 

2009年，丹尼斯花園店營業額為6.5億元，劉永松認為，花園店已經度過養店期，進入快速成長期。 

“我每天都在做很小的事情” 

“我們善于面對消費者，善于面對合作伙伴，但我們不會刻意高調面對外界，畢竟，這個行業不是在比賽誰更會講動聽的故事。”丹尼斯花園店成立一年多來，和同樣商圈的其他百貨商場比較，內斂許多。 

劉永松有自己的觀點，所謂低調的問題，很難簡單說是一種優點還是缺點。一個優秀的企業不可能每天都有激動人心的事情發生，我們更專注于或者說是習慣于從一點一滴的小事起，把最基礎的工作做實做透，做到極致。關鍵還是要“練內功”，其實這個圈子這么小，不管你低調做了什么，同行都會知道。 

“我每天都在做很多很小的事情。”劉永松說。巡店是劉永松的日常工作狀態，他一天花費在巡店的時間上至少有4個小時。 

公司的同事們認為，劉永松對細節很在意，幾乎所有的事情，事無巨細他都要了解到。有同事舉個例子，比如，做活動時，可能別的商場的負責人只抓大的活動方向，但是劉店會具體到每個品牌到底折扣是多少，如果感覺這個品牌折扣高，就會馬上要求樓層主管繼續跟廠商談，以保證活動的優惠力度。 

“做百貨公司，一定要細致、專業。”劉永松強調，作為企業負責人，哪怕具體到一個專柜用的電線能負荷多大的電壓，心里都要有數，這樣你的管理才能更專業，對團隊的建議更有效。 

劉永松并不擔心自己精力不夠用，他說，這并不是有管不完的事情，而是，如果善于管理細節的重點，才會把這些事情管得有條不紊，復雜的事情簡單化。 

據說，丹尼斯百貨的董事長王仁生先生在巡店時，看到賣場內哪里有紙屑，從來不會轉身命令別人，而是自己彎腰撿起來。所以，各個店長都很勤勉，每天要在賣場里巡視，“一定要趕在老板之前發現問題，勤勉，也是我們的企業文化。”作為丹尼斯進駐河南十年之后才開的第二家百貨商場，劉永松說，花園店還有很長的路要走，從管理上來說，只有深入了解定位，細致到每一步，才能把基礎打牢。 

做企業要有成本意識 

劉永松在述職報告中談到，2009年是鄭州有史以來百貨競爭最激烈的一年。這一年很多的同業為占有市場，不斷地投入，面對這個環境，花園路丹尼斯在2009年取得了6.5億元的業績，比預定的超出了2個億的營業額。  

劉永松喜歡強調 “成本意識”，做企業一定要有成本意識，減少浪費，降低成本，控制費用，保證利潤才能長期永續地經營下去。他關注成本，連用手提袋這樣的事情他也會過問。一個活動，到底用了多少手提袋，預算多少，發出多少，損耗是多少，必須有數字分析給我，不能只聽員工講一講就完了。 

周圍的人說他對數字敏感，做活動時，上午巡館，他看了下時間，詢問了當時的業績，說今天的業績能做到800萬元以上，晚上閉館，電腦顯示業績是850萬元。劉永松說，在丹尼斯，最好的是用數字說話。 

他每天都要看報表，在丹尼斯，做報表對各個部門的人是非常重要的事情，每天他要關注每個樓層的業績的完成，每周要看的是去年的對比，同時也要關注其他的商場的活動。所有的事情，他都習慣用數字來分析。他說，一個數字出來，他能清楚地馬上看出，企劃的活動費用是多少，盈利是多少。信息化和規范化也是丹尼斯管理的特點之一。劉永松說，丹尼斯的企業文化就是這樣，已經定下了基調。管理者最重要的就是細心，用數字和制度說話。 

2010年的重點在品牌導入 

現代商業的進步，不僅在于商業模式的創新和運行效率的提高，更主要的是商業倫理的規范與認同。丹尼斯的企業文化中，認為商業倫理異常簡單，就是恪守中國的傳統美德。這個堅守的過程被自然轉化成一種商業價值和商業力量。節儉、勤勉、謙遜、孝道、誠信、守規則、先愛人而后愛己，這些樸素卻難以堅持的屬于道德范疇的東西。 

劉永松說，創新的提倡必須要遵循自有的規律，在這個規律上提倡差異化的服務。劉永松做業務出身，他說，做任何行業都要首先抓住這個行業的本質，一個連鎖企業絕不能為了盲目追求規模而背離零售業的本質，除非你真的能夠很好地平衡你的企業資源，劉永松對品牌很了解，在丹尼斯的12年，他非常專注于對店面進行精耕細作。 

去年，作為新店，丹尼斯花園店并沒有突出活動來吸引消費者。劉永松說，對于消費者來說，消費習慣是必須要培養的，怎么樣做你的環境和品牌才是重要的，這個時候，促銷只能激發一個方面的業績。而商場本身來講對于消費者留不下印象。丹尼斯注重做企業的形象，專柜的形象和服務意識，這些都不是一個活動能帶來的。在丹尼斯百貨的店長中，劉永松的品牌的認知度非常好。談及未來一年的重點，他說，丹尼斯花園店2010年的工作重點之一是做好品牌的提升和差異化。 

劉永松說，百貨商場之間品牌至少有20％——30％是重合的，但丹尼斯盡可能做到差異化，在觀察品牌時，不會僅僅看重這個品牌的檔次，主要工作方向還是把店內商品的風格做好，在講究品牌的組合的基礎上，進一步做出特色。 

比如丹尼斯進駐河南已經12年了，在品牌建設和消費習慣上下足工夫，12年的時間，當年的年輕消費者已經成長為社會的中堅力量，而新一代的年輕消費者也已經吸納進來，可以說，已經培養了兩代的消費習慣。這12年來，丹尼斯百貨的VIP卡做了7萬人，而這7萬張卡的月有效使用率高達80％。對于丹尼斯來說，注重消費者感受，培養消費習慣，強化品牌形象，才是工作之重。 

管理，我不喜歡強加于人 

常常有人喜歡把商場比作江湖，但劉永松身上并不具備揚揚自得的江湖氣。他更像是一個商學院的MBA。他說：“我希望自己成為一個受人尊重的人，我希望成為一個因專業而贏得業界認可的人。” 

擔任花園店的店長后，劉永松常常要面臨很多角色的轉換。他說，比如，原來只跟供應商打交道，不用跟消防、市政等各方面聯系，但現在角色轉變后，要分擔各個問題。 

他認為，自己工作有激情，但是可能工作的熱情度有，但是全面性有待于加強，現在，他常常提醒自己，遇到一個事情的時候，越是急于下結論和判斷的時候，越要保持冷靜。 

“管理，我不喜歡強加于人。”劉永松說，他處理事情的方法，比較偏向于溝通和大家共同探討，求得認可。“我會用態度來影響到團隊，不贊成強壓式。從來不是一個人能干就可以，要一個團隊能干才可以。” 

劉永松和愛人是大學同學，相處十多年。他笑著說：“其實，在生活中我話很少。” 

他說：“有時候，我對客戶溝通能力很強，幫廠商分析，能夠得到認同。但到家后，反而不大會說話。其實，我并不是一個很擅長講話的人。我在工作中傾注很大的熱情，不大是一個會生活的人。” 

他很感激家人，他說其實工作前三年自己基本都在找感覺。人太容易改變了，遇到各種好的不好的東西都會動搖自己眼下的選擇，要不是有家人的支持，他很難堅持下來。 

劉永松說，自己偶爾會去商學院給學弟學妹講課，每次，他都要強調一點，找一個行業，培養出興趣和愛好。剛開始不要在意薪水，要善始善終。保持住一個信念不容易。每個人身上都有很多東西，要對自己有了解，不去盲從。心態很重要，人要不斷地學會平衡自己。