一個行業通常是由市場領導者、跟隨者、挑戰者和補缺者組成。本次調查顯示，有49％的企業把自己在市場競爭中的地位，定位在領導者和挑戰者的位置，只有51％的企業把自己定位在跟隨者和補缺者位置。在發達國家，也只有少數幾家企業把自己定位在行業領導者和挑戰者位置，大部分企業都把自己定位在跟隨者和補缺者位置。

　　國內外企業成敗的諸多事實表明，如果企業對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來發展沒有一個實在的指導方針，不管企業的規模多大、地位多穩定，都將會在新的革命性的技術和經濟的大變革中失去生存條件。

　　企業為了長遠的生存、持續的發展，就必須要有科學、確定的發展戰略。而企業發展戰略的制定和實施，就必須建立行之有效的戰略管理體系。

　　有效的實施戰略管理，可以使企業沿著明確的發展方向、追尋分階段的戰略目標，實現企業發展的愿景；

　　有效的實施戰略管理，可以為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件；有效的實施戰略管理，可以為企業決策科學化和規范化提供環境分析基礎。

　　我們對2003年度機械500強企業的部分CEO進行過調查，53．4％的CEO認為，戰略管理是企業管理中有待提高的首要問題。去年下半年，我們對2004年度部分機械500強企業實施戰略管理狀況進行了調研，在分析中運用《IM D世界競爭力年鑒》模型和國際制造戰略調查數據庫(IM SS)，進行了國際對比；結合近年來，開展以促進行業管理進步的1250工程中，對管理現代化企業和管理示范企業的認定和咨詢以及承擔一些大型、特大型企業的發展戰略咨詢和對行業發展的課題等，這些研究和咨詢活動，加深了我們對機械企業戰略管理現狀和問題的認識。

　　戰略管理得到了大多數企業的認同、重視，有很多企業通過實施戰略管理，把握企業發展的主動權，獲得了成功。但是，我們在實際調研中，也發現了企業戰略制定、戰略實施中存在一些問題，如，戰略制定與環境脫節、戰略制定與戰略執行力不匹配以及戰略管理體系的缺失等。

　　我就對當前企業實施戰略管理中一些問題的認識，談幾點看法。

　　一、機械工業高速發展，做好企業戰略尤為重要

　　近年來，我國機械工業出現了前所未有的大好局面，經濟效益持續提高，產值、利潤、銷售收入同創歷史新高，機械工業企業普遍對市場前景看好。在調查中，69％的企業認為市場在未來3年中會迅速增長或繼續增長，同樣的問題在國外企業的調查時，只有49％。顯然，我們對市場潛在風險的認識不足。

　　伴隨著我國機械工業的高速發展，未來市場的不確定性及風險性也在大大增加，特別是目前我國經濟發展已進入工業化中期階段，即重化工業高速發展的時期。根據美、日、英等工業發達國家的經驗，這一時期，既是本國經濟增長速度快、市場需求旺盛的時期，也是社會結構、經濟結構及市場結構發生重大變化的時期。

　　在不確定環境下，企業更需要通過制訂和調整發展戰略，主動求變和積極應變。只有有效實施戰略管理，企業才能充分利用外部環境提供的發展機遇，規避和降低環境變化帶來的風險，發揮和增強自身的競爭優勢，克服競爭劣勢，尋求企業做強做大、持續發展之路。

　　目前，世界已進入“戰略制勝”的時代。在西方發達國家，企業戰略已經成為許多企業取得成功的重要因素。據有關統計，國外大企業的董事長及總經理一年中有40％以上的時間用來研究和分析戰略問題，更有高達90％以上的企業家認為“最占時間、最為重要、最為困難的事情就是制訂和實施戰略”。

　　我們的一些企業領導也越來越重視企業發展戰略的研究，但是，總體戰略意識還需要進一步加強，要堅持科學發展觀，堅持與時俱進，冷靜思考、抓住機遇、防范風險，做好企業發展的前瞻性研究。

　　二、戰略管理中存在的三個突出問題

　　我們調查的企業中，70％的企業已經建立明確的發展戰略。

　　這一數據與美、日等國家的企業實施了戰略管理的統計結果十分接近。但是，綜合分析看，我們的戰略管理水平與國外相比存在差距。

　　一是戰略定位存在偏差。一個行業通常是由市場領導者、跟隨者、挑戰者和補缺者組成。本次調查顯示，有49％的企業把自己在市場競爭中的地位，定位在領導者和挑戰者的位置，只有51％的企業把自己定位在跟隨者和補缺者位置。在發達國家，也只有少數幾家企業把自己定位在行業領導者和挑戰者位置，大部分企業都把自己定位在跟隨者和補缺者位置。
　　盡管我們調查的樣本來自行業的優秀企業，但這樣多的企業認為自己是行業的領導者和挑戰者，一定程度上反映了有的企業在戰略定位上的一種誤區。就單個企業來說，這將可能引導企業采取不正確的競爭戰略、不合理的資源配置；就行業來說，則會導致同業企業競爭加劇，打亂了一種適度競爭格局。

　　二是特定(衍生)戰略的運用程度較低。特定(衍生)戰略是指圍繞總體戰略貫徹實施，所制定的更為明確、具體和更具可操作性的配套戰略。包括：國際化戰略、信息化戰略、戰略聯盟及并購戰略等。

　　這些特定(衍生)戰略在我國機械企業的采用程度還很低。

　　調查的企業中，國際化戰略、信息化戰略的運用程度接近60％，戰略聯盟、并購戰略運用程度不到40％。國外企業，并購戰略幾乎得到100％的運用，國際化戰略、信息化戰略分別為95％、90％；戰略聯盟運用程度亦達到80％。

　　這些特定(衍生)戰略運用不足，直接影響企業戰略實施的效果。

　　三是戰略執行力不匹配。優秀的戰略還要有與之匹配的執行力。目前，有的企業對于戰略執行力的重要性認識不夠，更沒有把各層管理者的執行力作為培養重點，因此，出現了戰略的制定和戰略執行力的不匹配情況。在大多數的情況下，企業在其競爭對手間的差別已經很小，所謂“魔高一尺，道高一丈”的較量就在于雙方的執行能力。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它會在各方面領先。一個好的戰略可能會在疲軟的執行力中消失殆盡，而一個好的執行力能夠彌補戰略與策略上的不足。

　　有關調查表明：企業成功的20％來自于好的戰略，60％來自于戰略的執行力。

　　三、在戰略中要善于處理“進入”與“退出”的關系

　　在資源分配和業務發展的方向上，企業通常有四種戰略選擇：穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。

　　調查中，選擇增長型和穩定型戰略的企業占到84％，而選擇混合型和緊縮型戰略的僅占16％，國外機械企業中，選擇增長型和穩定型的49％，選擇混合型和緊縮型的占51％。

　　我國企業偏重于“進入”的增長型戰略，少有“退出”的緊縮型戰略選擇。這與我國機械工業持續高速增長有關。但是，有的企業已經對未來3年的市場前景不看好，卻仍然選擇采用增長型戰略，表現出一定程度的排斥緊縮型戰略的心理。

　　從我們所接觸、研究的實例也反映出這樣一種“惜退”的傾向，“退出”的決心難下，“進入”的決策易行。因此，企業戰略制定中，做出“進與退”的抉擇，處理好“進與退”的時機與分寸，并不容易。而且，事實上，確定“退———不做什么”比確定“進———做什么”往往更重要、更睿智。

　　企業發展戰略研究的是企業今天干好什么、明天要干什么，也包括用什么方法和適當時機的選擇。產品生命周期也存在培育期和衰退期。因此，在研究發展方向時，不可避免地要研究進入衰退期的產品和適時退出的領域。

　　我們強調企業要堅持有所為有所不為，企業在戰略中要能夠有進有退，進退有序，使有限的資源聚焦于核心業務，才能科學的調整企業的產業結構、產品結構和組織結構，加速企業從“橄欖型”向“啞鈴型”轉變，從而實現企業做強、做大、做久的發展目標。

　　四、在市場競爭中正確理解和把握低成本戰略

　　為在某一特定競爭領域形成并利用某種競爭優勢，企業通常在三種基本的競爭戰略中選擇：成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略。

　　在我們的調查中，低成本戰略目前應用程度為68．5％，未來3年將上升到75．2％；三種基本競爭戰略中只采用其中一種戰略的企業數量，現在有26．9％，未來三年將減少至22％；三種基本競爭戰略同時并用的企業數量，從現在的39．8％增加到3年后的51．4％。

　　以上數字顯示，把低成本戰略作為現在及未來幾年內基本競爭戰略的首選，且數字還在增加；三種基本競爭戰略同時并用的企業數量增加。行業的有序競爭依賴于行業內企業戰略選擇的差異性。若行業的領導者選擇成本領先戰略，挑戰者可能選擇差異化戰略，跟隨者可能選擇集中一點戰略。

　　企業在采用低成本戰略的同時，要防止不恰當使用其他基本戰略。基本競爭戰略是企業最基本、最核心的戰略，成功地實施這種戰略需要不同的資源、技能、組織安排、控制程序和創新體制。因此，在競爭戰略的選擇時，體現出顯著的惟一性。調查中，只有26．9％的企業采用了單一的的競爭戰略，有33．3％的企業采用兩種戰略混合，39．8％的企業采用三種戰略混合。未來3年，采用三種戰略混合的企業將超過樣本的半數。

　　在一些企業中還存在“基本競爭戰略的多樣化，能更好地提升企業的競爭力”的認識誤區。

　　事實上，同時采取多種競爭戰略的企業一般會導致失敗。它無法在比較有限的范圍內建立起產品差異化或低成本優勢的目標集聚。

　　企業在實施低成本戰略時，應避免與低價格競爭相混淆。企業基本競爭戰略的趨同性，很容易導致業內的惡性競爭，較多的企業選擇低成本戰略，易于造成“低成本等于低價格”的操作取向。

　　“價格戰”是企業對低成本戰略理解誤區的一個最直接表現，頻繁降價容易使企業內部形成低價格就是采取低成本戰略的錯覺，結果是努力擴大市場份額，卻沒有獲得相應的企業利潤和規模經濟，不賺錢。市場中的低成本戰略關鍵在于從生產經營活動的每個環節上控制開支，同時還要保證產品的質量和性能。只有在產品的品質和功能不變的前提下，降低了成本才真正達到低成本戰略的目的，低成本戰略更不等于低價格的惡性競爭。

　　五、在戰略管理中實施國際化

　　在我們的調查中，有67％的機械企業認為國外機械企業進入我國市場經營趨勢顯著或非常顯著；有46％的國內機械企業已經開始實施國際化戰略。

　　隨著經濟全球化、市場一體化的進程，中國的市場已逐漸國際化。不少機械工業企業在國內的競爭也來自于國外的企業和產品。盡管國內有不少企業已經開始進行國際化經營，但與國外同行特別是實力雄厚的跨國公司進入中國的速度、力度和層次，差距很大。

　　我們所擁有的競爭優勢，其長久性、抗衡力正在受到挑戰，而競爭劣勢的轉變需要時間和投入。

　　在同國外機械工業企業競爭優、劣勢比較中，我國機械工業企業在勞動力成本、售價、售后服務、與客戶的關系和與供應商的關系方面處于明顯的優勢；在市場營銷能力、采購成本和交貨表現三個方面，與國外企業基本持平；在品牌價值、產品技術含量、產品質量、規模效應、生產效率、技術水平、研發能力和員工素質八個方面，處于明顯的劣勢。整體看，我國機械工業企業與國外企業的競爭中，在一定程度上仍處于劣勢狀態。

　　隨著外資企業本土化，我國機械工業企業所擁有的勞動力成本低、售價低、與客戶的關系和與供應商的關系較長期穩固等優勢正在遞減；國外企業所具有的品牌價值、產品技術含量、產品質量、規模效應、生產效率、技術水平等優勢，是通過長期的積累形成，具有持久性，我國企業在短期內難以迅速趕上。這些原因更加強了實行國際化戰略的緊迫性。

　　機械工業企業，特別是優勢企業，無論采取何種國際化戰略，都要有國際化眼光，面向世界考慮企業的發展。面對國際市場和國內市場國際化競爭的環境，需要對世界領先的同業企業的發展規律進行研究。我們在為企業制定戰略的過程中注意采用對標的分析方法，為企業在國內外競爭的對手中尋找發展的標桿，研究世界級企業的發展軌跡，這不僅有利于企業發展戰略的制定，而且能夠帶動企業開展對國內外主要競爭對手、對國際市場和技術情報的戰略性研究。

　　六、戰略管理需要建立和完善戰略管理體系

　　戰略管理體系由組織、制度、機制等構成。戰略制定過程分為戰略分析、戰略策劃及戰略實施三個階段，包括環境分析、總體戰略制訂、分戰略制訂、戰略規劃制訂、戰略執行、評價等內容。

　　做好戰略管理，一是要注重戰略分析和戰略實施。

　　二是要善于借助“外腦”制定戰略。戰略制定過程中，借助“外腦”被證明是成功戰略的重要條件之一。由于戰略制訂過程中，缺乏外部專家和咨詢機構的參與，容易形成制定者、實施者、監督者“三位一體”的格局，使企業的戰略構思難以突破原有經驗的束縛，或難以客觀地解讀市場與環境的訊息。

　　三是要建立專門的戰略管理機構。戰略決定組織。有什么樣的戰略，就要有什么樣的組織保證。同時，戰略的推行也必須有強有力的組織保障。有些企業精于戰略制定而疏于戰略實施，使好的戰略得不到有效的執行，影響效果發揮。
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