近日，在北京舉行的一次會議上，中國人民銀行副行長吳曉靈提出：企業(yè)并購行為要做到“陽光”。觀察人士認為，這表明主管經(jīng)濟的高層對于合法合規(guī)的并購，會在具體措施上給予更充分而具體的政策支持。

　　并購環(huán)境仍有不足

　　在2006中國并購年會上，吳開宗明義，提出“鼓勵陽光并購，改善資源配置效率，提升中國企業(yè)的全球競爭力”的題目。她承認，“當前中國尚未給并購創(chuàng)造良好的制度環(huán)境，從而影響其效率的發(fā)揮。”她指出目前中國在并購上存在的問題很多，比如“行政主導(dǎo)的傾向大于市場主導(dǎo)的運作；一些并購重組的失誤，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，影響了社會穩(wěn)定；并購中的不規(guī)范運作產(chǎn)生了國有資產(chǎn)流失的議論和逃避銀行債務(wù)的現(xiàn)象等等。”其中，她尤其以德隆系的失敗為案例進行了剖析。

　　她指出了中國并購市場運行不規(guī)范，不能充分發(fā)揮效應(yīng)的五方面原因。這包括：產(chǎn)權(quán)界定不到位和非公經(jīng)濟政策落實不到位，使并購主體自主性受到限制；沒有形成有效的企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制；資本市場發(fā)育不夠，不能形成有效的價格發(fā)現(xiàn)機制，使并購價值失去公允的參照系；并購主體融資渠道不暢；以及有些企業(yè)經(jīng)營主導(dǎo)思想不穩(wěn)健，對多元化經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)整合認識有偏差，盲目擴張。

　　陽光并購時不我待

　　陽光并購是指并購過程的合規(guī)透明和并購結(jié)果的公開透明。吳曉靈認為這需要從制度環(huán)境和并購主體約束兩方面創(chuàng)造條件。

　　第一是完善法律法規(guī)，為陽光并購創(chuàng)造制度環(huán)境，不斷完善國有資產(chǎn)經(jīng)營管理體制，完善集體企業(yè)經(jīng)營管理體制，建立各類產(chǎn)權(quán)的登記制度，在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，保證并購主體的自主權(quán)和決策權(quán)，促進產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改組的明晰和透明。

　　第二是建立規(guī)范的企業(yè)者經(jīng)營激勵約束機制，尊重創(chuàng)業(yè)者的勞動，給他們股權(quán)激勵，改進完善企業(yè)人事制度，尊重股東的用人自主權(quán)，讓并購真正成為淘汰落后管理者的有效機制，促進企業(yè)并購后控制權(quán)的公開透明。

　　第三是建立并購主體的約束激勵機制。參與者無論是并購方和被并購方，應(yīng)加強誠信建設(shè)，在并購中進行陽光操作，保護債權(quán)人的權(quán)益，才能夠更有效的推動企業(yè)并購。

　　最后并購主體要不斷完善自身治理結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)經(jīng)營的社會責任感，妥善處理出資人、代理人及利益相關(guān)者的關(guān)系是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要保證。要加強對企業(yè)董事會和高管層的教育、培訓(xùn)，不斷明確自己的職責、責任和法律義務(wù)。在為社會增進財富中實現(xiàn)自身的價值。

　　怎樣做到陽光收購

　　針對高層這一明確的表態(tài)，中企華資產(chǎn)評估公司董事長孫月煥作為市場具體操作人士談了自己的操作經(jīng)驗。

　　她介紹說，盡職調(diào)查應(yīng)該是實施并購的第一步，也是陽光收購的重要保證。“可以說失敗的并購行為，是失敗在起跑線上。”她表示如果事先能夠掌握充足的理由，一部分失敗的行為理應(yīng)在交易前就被終止了。如果事先找到一個底線，在交易前堅守，一部分交易就不會因為出價盲目而導(dǎo)致價值的缺失。“所以說，大部分失敗的并購都有一個共同的特征，就是欠缺一個合格的盡職調(diào)查，或是盡職調(diào)查沒有起到作用。”

　　一次合格的盡職調(diào)查應(yīng)該起什么樣的作用呢？孫月煥認為主要有幾個作用：一個是給出交易的結(jié)論，一個作用是交易的成本，一個作用體現(xiàn)在交易結(jié)構(gòu)上，一個是體現(xiàn)在交易過程當中的一些風險的抗拒上。通過盡職調(diào)查，能夠提供給決策者一個清晰、明確的并購理由，這次并購是不是值得收購，存在哪些風險。在盡職調(diào)查中，一定要給調(diào)查者一個明確的結(jié)論。“有時候一個否定的結(jié)論可能更有價值，對投資者而言，通過盡職調(diào)查篩選掉必然導(dǎo)致失敗的交易，比佐證三個可能成功的交易意義更大。”

　　而一次完整的盡職調(diào)查大致包含有法律盡職調(diào)查、財務(wù)盡職調(diào)查、業(yè)務(wù)盡職調(diào)查、人力資源盡職調(diào)查。“法律調(diào)查就是調(diào)查產(chǎn)權(quán)是不是明晰，從法律上看有什么障礙沒有。還有是財務(wù)，對目標企業(yè)的財務(wù)報告進行分析，分析它的盈利能力，分析財務(wù)報表的真實性。業(yè)務(wù)盡職調(diào)查就是看他的業(yè)務(wù)，收購之后能不能達到你業(yè)務(wù)整合的目的。再就是人力資源，人力資源包括兩個方面，一個是管理層到底是個什么樣的組合，力量怎么樣，水平怎么樣，下面的人員情況怎么樣。”

　　并購:別輕易走出去

　　中國企業(yè)要走出去，選擇跨國并購的方式，有利于迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張和跨地區(qū)發(fā)展，有利于迅速進入國外諸多限制性行業(yè)與領(lǐng)域。但“跨國并購”并非適合所有企業(yè)，選擇什么樣的方式，企業(yè)必須從實際出發(fā)，權(quán)衡利弊，對自身實力、目標企業(yè)價值、并購后的聯(lián)合企業(yè)價值等進行科學(xué)的分析評估，切不可盲目從事。

　　廣東德豪潤達購買ACA國際品牌在亞太地區(qū)的所有權(quán)，雖然只是214萬元的小動作，卻被許多經(jīng)濟權(quán)威人士看重。原因就在于德豪潤達已經(jīng)做了多年ACA貼牌生產(chǎn)，對亞太市場也很熟悉，這是一條更適合企業(yè)發(fā)展的路子。

　　并購并不是兩個或幾個企業(yè)的簡單組合，更不是組合的攤子越大成果就越輝煌。“大”只是淺層次目標，最艱難的是并購之后的跨文化整合，“大”而“強”才是終極目標。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志在談及聯(lián)想并購IBM時坦承：最擔心的有三點，其中之一就是IBM的員工能否認同聯(lián)想。這種擔心，對目前躍躍欲試和已涉足跨國并購的中國企業(yè)來說無疑是一個警示。

　　跨國并購可以奪取更大的發(fā)展空間，但也無法回避潛在的巨大風險。

　　首先是決策風險。縱向并購上游或下游的企業(yè)，一旦遇到風險，很容易引起連鎖反應(yīng)；同行業(yè)橫向并購，可能因地域空間的分散帶來管理溝通的風險；跨行業(yè)多元化擴張并購，可能造成主業(yè)不突出，嚴重削弱企業(yè)競爭力。

　　其次是融資風險和外匯市場變化所帶來的匯率風險。跨國并購需要大量資金，企業(yè)不可能完全通過自有資金來完成，超限度負債很可能使企業(yè)一蹶不振。此外，跨國并購涉及兩種或兩種以上貨幣，本國貨幣與外國貨幣的相對強弱，也必然影響到并購的金融成本。

　　最后是信息不對稱所導(dǎo)致的資產(chǎn)評估風險。從表面上看，國際市場上破產(chǎn)企業(yè)“甩賣價”十分合算，但實際上很可能是投資銀行的精心“包裝”。特別是對目標企業(yè)商譽等無形資產(chǎn)價值以及發(fā)展?jié)摿瓦h期利潤的評估，究竟有多大程度的準確性和可靠性還很難說。至于并購后需要花費多長時間、付出多大附加成本才能運轉(zhuǎn)，運轉(zhuǎn)后能產(chǎn)生多大利潤，更是一個未知數(shù)。(鄧歡英)

記者張勇 民營經(jīng)濟報