為什么沃爾瑪、家樂福、好又多、農(nóng)工商等大賣場只有直營店，而沒有特許加盟店？為什么遍布各地的上千家華聯(lián)超市特許加盟店老是“掛羊頭賣狗肉”不聽總部的指揮？為什么江蘇蘇果超市在堅持直營和加盟并重數(shù)年之后，決定大規(guī)模收購加盟店系統(tǒng)？ 

為什么業(yè)界鮮有純零售業(yè)態(tài)（指銷售各種不同品牌商品的店鋪，包括超市、百貨店，專業(yè)店等，但不包括作為廠家專有渠道的單一品牌專賣店）采用特許加盟經(jīng)營體系而獲得持續(xù)成功的案例？純零售業(yè)的特許加盟經(jīng)營是否具有核心競爭能力？純零售業(yè)是否真正適用特許加盟模式？ 

純零售業(yè)態(tài)是典型的微利行業(yè)，行業(yè)老大沃爾瑪?shù)匿N售凈利潤率僅3％，國內(nèi)的大牌零售店（如蘇寧、華聯(lián)綜超）的銷售毛利率不到10％，凈利潤率更不到2％。純零售業(yè)態(tài)的成功要素，除了眾所周知的地段、地段還是地段核心要素外，不外乎商品結(jié)構(gòu)，商品價格，以及購物環(huán)境，人員服務(wù)，售后服務(wù)，費用控制等要素。在這幾項要素中，顯然，是否具有獨一無二的適合目標(biāo)顧客需求的各類品牌商品，是否提供比競爭對手更有競爭力的價格，是否有近乎苛刻的成本費用控制體系，是零售業(yè)是否取得長期成功的關(guān)鍵要素。 

純零售業(yè)能否開展特許加盟經(jīng)營，核心在于：開展特許加盟的零售業(yè)態(tài)能否真正具有品牌、商品、價格等方面的競爭力，零售業(yè)的特許加盟與特許加盟的本身涵義和特征相吻合？ 

一、零售業(yè)特許人能否給加盟店提供獨一無二的品牌商品？ 

零售店一般將商品劃分為暢銷商品、普通商品和滯銷商品三大類。暢銷商品一般由行業(yè)內(nèi)知名品牌所構(gòu)成，一般有銷量大，毛利低，流轉(zhuǎn)快等特點；普通商品由二流品牌或一些品牌關(guān)注度不高的商品所組成，一般有一定銷量，毛利率較高等特點；滯銷商品盡管毛利率很高，但銷量很低，商品品質(zhì)不能滿足需要或者沒有價格競爭力，處于待淘汰類別。 

根據(jù)消費品公司的銷售慣例，排名越靠前的品牌商品特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的分銷率，上架率（其實大眾消費品公司都強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品分銷率，只是品牌弱的公司往往很難如愿）。他們不可能讓某個零售店取得獨家經(jīng)銷權(quán)。縱觀中國的百強(qiáng)連鎖企業(yè)中，無論百聯(lián)、家樂福、國美怎樣強(qiáng)大，怎樣巧立名目壓榨各大品牌廠商，他們不可能獲得娃哈哈、康師傅、海爾、TCL暢銷商品的獨家經(jīng)銷權(quán)。 

在嬰童業(yè)，類似好孩子、強(qiáng)生、NUK、貝親等知名品牌的經(jīng)銷商渠道已經(jīng)下沉到地區(qū)級城市，并對跨區(qū)域的銷售沖突有嚴(yán)厲的管制政策，嚴(yán)格制止零售店的越區(qū)域進(jìn)貨，主要目的是維護(hù)當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品價格體系，確保當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的銷售積極性。 

可是，加盟特許經(jīng)營的核心特征之一就是通過跨區(qū)域的加盟店進(jìn)行銷售。跨區(qū)域特許商與知名品牌區(qū)域管制這兩者之間的對立矛盾幾乎沒有協(xié)調(diào)的余地。 

所以，零售業(yè)本身很難取得暢銷品牌商品的獨家經(jīng)銷權(quán)，因而也幾乎不可能給加盟商提供獨一無二的暢銷品牌商品，這已經(jīng)成為行業(yè)的共識。（但，對品牌專賣店而言則不是障礙，特定區(qū)域的品牌壟斷是這些品牌專賣店最獨一無二的優(yōu)勢） 

就普通商品而言，因為本身非知名品牌，一些強(qiáng)勢的零售店可能會獲得特定區(qū)域內(nèi)的獨家經(jīng)銷權(quán)，要求的區(qū)域越小，獲得經(jīng)銷權(quán)的可能性越大。給加盟商提供獨特的有一定毛利空間的普通商品，一些零售特許商經(jīng)過努力或許還能辦得到。 

但是，根據(jù)著名的二八定律，一個零售店銷量的80％由暢銷商品所組成，普通商品所占的銷量比例不到20％，其毛利貢獻(xiàn)很難支撐一個加盟零售店的日常運行，更難以達(dá)到加盟店主的預(yù)期。 

品牌特許是特許經(jīng)營取得成功的根本要素，如果零售店特許方既然難以提供獨一無二的知名品牌，那其本身的品牌特許（如華聯(lián)、蘇果超市品牌）是不是有競爭力呢？ 

客觀而言，許多加盟店主是沖著“華聯(lián)、蘇果”等零售品牌而來的，但是與產(chǎn)品品牌比較，零售品牌在顧客心目中的地位完全不一樣。 

對消費者而言，是否愿意到一個零售店購物，地理位置，商品品類，價格實惠是三大決定性因素，零售店僅僅是一個購物場所，其品牌本身不是購物的重要影響因素，這與類似食品飲料等將品牌作為首選或次選因素的商品購買動機(jī)截然不同。 

零售店本身的品牌功能（承諾、附加值等）比較弱，中國的商標(biāo)法也不承認(rèn)零售店的商標(biāo)識別、保證、承諾等功能，在公布的45大商品和服務(wù)類別中，根本就沒有零售業(yè)態(tài)這個類別，這意味著零售業(yè)態(tài)品牌本身無法注冊。 

源于顧客的商品購買動機(jī)調(diào)查和中國的商標(biāo)法證明，零售業(yè)態(tài)的品牌本身并不具有核心競爭力。 

二、零售業(yè)特許商能否給加盟店提供有競爭力的商品價格？ 

加盟店主在無法獲得獨一無二暢銷品牌商品的前提下，他要與周邊的零售店競爭，占銷量達(dá)80％的知名品牌的定價，則成了最為關(guān)鍵的因素（除非零售店不賣暢銷品牌，但若沒有暢銷品牌，哪有那么多的新、奇、特商品來支持一個零售店的營業(yè)額呢？）。那特許商能否提供比當(dāng)?shù)毓┴浬谈蛢r格的相同品牌商品？根據(jù)知名品牌的標(biāo)準(zhǔn)定價模式推理，答案是否定的。 

知名品牌一般視全國為統(tǒng)一的大市場，為防止區(qū)域之間的串貨，為給各地消費者一致的價值承諾，無論距離遠(yuǎn)近，無論配送成本有多大差異，均規(guī)定相同的經(jīng)銷價（到岸價）。 

一個特許零售商無論規(guī)模多大，有多誠意，離知名品牌的生產(chǎn)基地有多近，都很難獲得比經(jīng)銷價更便宜的價格，既便特許零售商一分錢不賺，到達(dá)外地加盟店主手中的成本也要比當(dāng)?shù)氐墓┴浬谈邤?shù)個百分點。（遠(yuǎn)程配送的成本＋特許商的日常運行費用） 

這是特許零售商經(jīng)銷暢銷品牌商品時永遠(yuǎn)不可能克服的難題！ 

以強(qiáng)生嬰兒A產(chǎn)品為例：假設(shè)強(qiáng)生的標(biāo)準(zhǔn)到岸價（經(jīng)銷商價格）為100％，若上海某嬰童商品特許商計劃在山東濟(jì)南開加盟店，則加盟店所收到商品的價格高達(dá)120％，而加盟店從當(dāng)?shù)貜?qiáng)生經(jīng)銷商進(jìn)貨，不但節(jié)約時間而且到貨價僅為110％，兩者的價差達(dá)10％（即便特許商本身不賺一分錢，因為額外的物流成本，配送到加盟店的價格仍高于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的供貨價）。作為微利行業(yè)，低價就是生命力，獨立自主的加盟店主還愿意到特許商那里進(jìn)貨嗎？ 

加盟店有利潤，才可能有特許商持久的利潤，但是，如果加盟店僅僅依賴并非獨一無二的并沒有價格優(yōu)勢的商品來銷售，在零售店成功的關(guān)鍵因素上失去了優(yōu)勢，既便特許商在店面設(shè)計，商品陳列，人員培訓(xùn)，推廣支持（自己的毛利率也很低，也不太可能有特別的支持）等方面鼎力支持，也難逃門前冷落鞍馬稀，面臨倒閉的命運。 

三、零售特許商能克服對加盟店營運管理的控制難題？ 

標(biāo)準(zhǔn)特許經(jīng)營要求整體加盟系統(tǒng)——六統(tǒng)一：統(tǒng)一形象（VI）、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理運作模式。 

這對一些強(qiáng)勢品牌（服飾、餐飲）而言，堅持“六統(tǒng)一”是開展特許加盟的前提條件。 

但是對純零售業(yè)態(tài)的特許商而言，除了加盟店開業(yè)初期能夠勉強(qiáng)堅持“六統(tǒng)一”，接受特許商的指揮、指導(dǎo)外，隨著時間的推移，能夠堅持“六統(tǒng)一”的簡直難于上青天。 

統(tǒng)一商品？每個零售店所在區(qū)域均有其特別的商業(yè)環(huán)境，顧客特性、消費水平、品牌偏好各有不同，有必要統(tǒng)一商品嗎？

統(tǒng)一價格？零售店隨時面臨周邊商店的降價、促銷等競爭威脅，靈活定價才可能應(yīng)付競爭。連沃爾瑪?shù)雀鲊HKA的區(qū)域直營店都有自主定價權(quán)，更不用說產(chǎn)權(quán)關(guān)系本就獨立的各零售加盟店。 

統(tǒng)一配送？特許商提供的商品沒有獨一無二性或者無價格競爭力，加盟店自己進(jìn)貨反而便宜，憑什么一定要到加盟總部進(jìn)貨？管理制度相對先進(jìn)的華聯(lián)和蘇果超市的加盟店統(tǒng)一接受總部配送的貨物尚不到其本身銷售額的5％（根據(jù)聯(lián)華公開的上市公司財務(wù)報表，加盟店系統(tǒng)所產(chǎn)生的批發(fā)營業(yè)額尚不到其營業(yè)總額的2％），何況普通的零售特許商。 

統(tǒng)一服務(wù)？統(tǒng)一管理運作？這本是加盟商的加盟的重要動機(jī)之一，可迅速學(xué)習(xí)到相對先進(jìn)的零售管理。統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一管理運作對特許商的品牌形象維護(hù)有一定好處，但是對特許商的盈利卻沒有好處，因為要加盟店保持統(tǒng)一的服務(wù)和日常運作水準(zhǔn)，勢必要加強(qiáng)對他們的日常管理的培訓(xùn)和監(jiān)控，而對遠(yuǎn)在外地的加盟商的培訓(xùn)及控制也是一筆不少的費用。 

加盟商注重的是要培訓(xùn)，要支持但不要受控制，而特許商希望的是盡可能少花錢的前提下最大限度的控制，所以我們往往聽到加盟店的抱怨“特許商拿了加盟金就不聞不問了，沒什么可學(xué)到的”，也聽到特許商的埋怨“這些加盟商素質(zhì)太差，進(jìn)貨不見影，損害了公司形象”，這些都是零售業(yè)態(tài)常見現(xiàn)象，因為深層次盈利模式等方面的原因，這些相互的抱怨幾乎沒有哪個零售業(yè)的“天才”能夠克服。 

加盟商，作為獨立的經(jīng)營主體，最終必須為自己的盈虧負(fù)責(zé)。在了解到無法依靠特許商的前提下，開展“經(jīng)營自救”，自主組織有競爭力的貨源，自主定價，成為必然的選擇，這雖然違背了當(dāng)初“背靠大樹好乘涼”的初衷，但這是沒有辦法中的辦法！ 

許多特許零售商在責(zé)罵“加盟店不道德”“掛羊頭賣狗肉”的時候，在抱怨自己的特許指導(dǎo)人員培訓(xùn)和監(jiān)控不力的時候，也要多多反思：是誰在逼良為娼？特許指導(dǎo)人員又憑什么要求加盟店統(tǒng)一商品配送統(tǒng)一定價？你到底有沒有提供清晰的盈利模式？ 

因為加盟店對零售特許商品和價格等關(guān)鍵因素的失望，純零售業(yè)的加盟特征“六統(tǒng)一”名存實亡。 

華聯(lián)和蘇果超市都曾經(jīng)對特許經(jīng)營寄予厚望，但現(xiàn)實結(jié)果是事與愿違。經(jīng)過數(shù)年的調(diào)查、反思和總結(jié)，在徹底斷定加盟體系的弊遠(yuǎn)大于利的前提之下，華聯(lián)和蘇果超市不約而同的作出了大力度發(fā)展直營，收購或淘汰原有加盟店的戰(zhàn)略性決策。 

而沃爾瑪、家樂福、好又多、農(nóng)工商、國美、蘇寧、百安居等國際國內(nèi)各大商超只設(shè)直營店，而沒有一家發(fā)展特許加盟店，顯然是經(jīng)過嚴(yán)密的調(diào)查分析后所做出的戰(zhàn)略決策。 

根據(jù)上述特許零售商的成功關(guān)鍵因素“是否可能擁有獨一無二的知名品牌，是否能提供有競爭力的價格”分析，鑒于零售特許基本無法吻合特許經(jīng)營“六統(tǒng)一”的重要特征分析，更鑒于華聯(lián)、蘇果超市痛定思痛后的發(fā)展直營之戰(zhàn)略決策和各大商超不約而同堅定不移走直營路線，抵制特許加盟經(jīng)營誘惑的事實案例，筆者堅定的認(rèn)為―― 

雖然特許加盟產(chǎn)業(yè)因有資金少，啟動快等諸多優(yōu)點，最近數(shù)年發(fā)展異常迅速，且適用于餐飲娛樂、美容健身、服飾等許多行業(yè)，但是，純零售業(yè)態(tài)就不適用此經(jīng)營模式，尤其是不適合跨區(qū)域發(fā)展的特許加盟模式。 

務(wù)必直營連鎖而不是特許加盟模式――這是純零售行業(yè)擴(kuò)張的必然規(guī)律！