在快速消費品行業(yè)代理商是和經(jīng)銷商截然不同的概念，代理是代企業(yè)打理生意，充當產(chǎn)品的營銷組織與力量，由生產(chǎn)企業(yè)提供產(chǎn)品、品牌、等一切營銷后臺支持與資源配備，代理商利用自身的資源優(yōu)勢在約定區(qū)域內(nèi)進行前臺營銷運作的企業(yè)團體或個人。代理商在某種意義上說不是買斷企業(yè)的產(chǎn)品，而是廠家給予區(qū)域市場的一種經(jīng)營行為，品牌的所有權屬于廠家，而不是商家。他們同樣不是自己用產(chǎn)品，而是代企業(yè)轉(zhuǎn)手賣出去。所以“代理商”，一般是企業(yè)指，賺取企業(yè)代理營銷傭金與自身投資回報的商業(yè)單位。

某種意義上說，代理商應該更注重于渠道與銷售環(huán)境的2P建設，這才是代理商真正的企業(yè)核心競爭力，因為只有練就了自身的內(nèi)功才能爭取到更好的產(chǎn)品代理、更優(yōu)惠的價格結算，才能整合出更有市場競爭力的4P組合。也只有競爭力全面強大的時候才有資源去滿足各方的需求、也能滿足渠道暢通與便利、才能更有效的控制成本、與渠道成員的溝通也才更加有效。

現(xiàn)在的代理商很多不缺資金、不缺車輛、甚至不缺戰(zhàn)術上的營銷人才，但對區(qū)域市場規(guī)劃卻不夠清晰，在廠家與下游渠道擠壓中苦苦支撐，在KA銷售管理中缺乏方法，在網(wǎng)絡拓展中缺乏話語權得不到有效支持與配合。導致一時摒棄代理商之聲在業(yè)內(nèi)塵囂喧泄，各品牌廠家渠道扁平化、操作精細化。但以九鑫為代表的代理商再一次用事實證明廠家不是萬能的，代理商同樣可以在營銷層面上做的更專業(yè)，這里僅就某省級代理的品牌推廣與網(wǎng)絡拓展實例做一分析，管中窺豹，可見一斑，希望對各代理商朋友的市場操作有所啟示。

背景：

某省日化代理商A，年銷售約千萬，主要經(jīng)營終端品種，以經(jīng)銷為主、市場操作主要依靠廠方人員，主要以大賣場銷售為主，有一定二級市場同類客戶資源。因終端與廠家雙向壓榨，利潤逐漸微薄、考慮企業(yè)跨越式、多元化發(fā)展需要決定營銷突圍引進區(qū)域大包銷售品種，深入拓展渠道、完善網(wǎng)絡、建設隊伍、開始區(qū)域全面覆蓋銷售。

某廠家國內(nèi)日化生產(chǎn)廠家B，主要生產(chǎn)銷售洗發(fā)類產(chǎn)品，以終端操作為主，市場銷售行為主要依靠直營終端，經(jīng)銷客戶主要解決企業(yè)的物流、資金、經(jīng)營掛靠等問題。因渠道成員提供幫助有限，KA賣場費用一路高漲，企業(yè)整體費用比居高不下。為拓寬銷售渠道實現(xiàn)銷售增長，決定開發(fā)底價制流通品種品牌C進行推廣以加強和渠道的合作。

合作關系建立與初步規(guī)劃：

A經(jīng)銷商就這樣和B廠家就C品牌的合作達成一致，由B廠家提供產(chǎn)品、品牌全國市場整體規(guī)劃等宏觀支持和后臺保證；由A經(jīng)銷商負責區(qū)域市場網(wǎng)絡拓展與整體銷售與前臺營銷策劃，C品牌定位為植物類除菌洗發(fā)家用護理產(chǎn)品。

A經(jīng)銷商為了更快的進行市場滲透在B廠家的合作下舉行了全省分銷商招商，首批招商70萬，開發(fā)全省合作客戶九名，覆蓋地區(qū)達50％，主要也是底價制。各地經(jīng)銷商各自為政，事實證明有些資源不是每個代理商都能做好本區(qū)域銷售規(guī)劃與管理的，大部分經(jīng)銷商并不能很好的將價格轉(zhuǎn)化為資源并合理利用，市場反響平平，各地經(jīng)銷商出庫緩慢，就在這時卻有一個三級市場反應強烈，月度銷售回款達10萬元，而這只是一個小小的三級市場，而其它地區(qū)的客戶銷售回款全面低于2萬，而后對整體市場有產(chǎn)生了怎樣的深刻影響，筆者作為全程操作的核心組織與參與者就這一過程給于描敘與分析：

一、樣板市場，首戰(zhàn)必勝：

筆者本身作為B廠家在D市場的代理商在C品牌上市后就定位于一定要作出全省樣板市場的決心，并做了具體詳細的市場準備與全盤工作，達到了高標準，全方位、立體式啟動與銷售推廣。

1.橫向終端宣傳造勢：對現(xiàn)有D市三家主要連鎖超市終端進行全面物料包裝宣傳推廣，將超市陳舊的分區(qū)指示牌，全部免費重做（三分之二的版面用于品牌及產(chǎn)品宣傳并使用非常醒目的金黃色底板，三分之一用于分區(qū)提醒使用簡單的深藍色底板），主要燈箱予以寫真或噴繪制作，全部柱子給于產(chǎn)品形象包裝，店外廣告位給于發(fā)布，當然這是給予費用極低甚至沒有的情況下的特例。（這當然得益當?shù)厥袌鑫迥暌陨系氖袌鼋c對目標市場的深入了解）然后結合進場將條碼費用與全年陳列費用給于一次性整體合同包干，并全部簽到極佳與較大的陳列位置，承諾全年給于強勢的促銷支持與保底銷售承諾但利潤率較低。

2.縱向渠道成員捆綁：在超市談判布置完畢后，對D市下屬十四個鄉(xiāng)鎮(zhèn)用七天時間進行全面拓展拜訪與市場考察，洽談意向合作專賣店或零售終端。但并不帶貨推銷，而是約定時間到市內(nèi)指定賓館舉行渠道聯(lián)盟洽談會，并約定會場有銷售獎勵政策。并嚴格界定一定銷售半徑內(nèi)只發(fā)展一家。渠道招商會舉行前兩天對市內(nèi)主要街道特別是指定賓館附近懸掛二十條橫幅，以當?shù)亓闶劢K端的名義對產(chǎn)品上市表示祝賀與支持。

3.渠道聯(lián)盟洽談會邀請到與會客戶近十五家，并邀請到廠家片區(qū)經(jīng)理、省內(nèi)總代理商到場并講解企業(yè)發(fā)展方向和緊密型渠道合作意向與全年銷售獎勵，所有客戶一律進場報銷往返車費，并會后參觀終端形象與成列展示。現(xiàn)場首單訂單享受開箱獎勵、千元檻級獎勵、設置前三名進貨獎勵，但不進行惡意攀比。渠道聯(lián)盟會議圓滿成功，簽訂客戶15家，合計出貨四萬余元，并邀請臨縣的一名意向客戶參與，達成首單三萬元首單合作。

4.加大終端促銷人員的管理培訓與薪資激勵，陳列生動化、促銷系統(tǒng)化、管理一體化、手段多樣化。

在整體高調(diào)、強勢的市場推廣中并沒有產(chǎn)生巨大的費用，相反應該說費用極低，當月除去所有費用后竟實現(xiàn)盈利15％當然這與產(chǎn)品上市期有一定的整體市場拉動有關，應該說借了企業(yè)招商廣告的東風。

當一系列的資源整合形成合力，一時之間終端火爆，渠道激活整體銷售居然可比寶潔。鮮明的反差讓A代理商決定以此為模版進行復制，邀請筆者加盟并負責整體企業(yè)的銷售管理工作將戰(zhàn)果在全省推廣。這一仗在很多地方有特殊性與不可復制性，但對正處于銷售困境中的代理商無疑是一針強心劑，極大的鼓舞了合作成員的士氣與信心。