編者語：裝備制造業走出去實施跨國并購，在經濟危機的背景下變得非常現實。想要抓住這次歷史機遇，需要雄心，更需要理性，聽聽專家們的建議很有好處。

　　歷史機遇中的理性擴張

　　在國際產業分工格局逐漸固化的當今時代，如果沒有金融危機這樣大的意外情況出現，對于中國這樣的后發國家來說，要在國際產業分工中謀求更有利的地位，難度是可想而知的。危機的出現，給中國裝備制造企業整合國際產業高端資源帶來了短暫的“窗口期”。如何抓住這次機遇，本文特將每位專家的精彩觀點整理歸類，以饗讀者。（注：以下非特別注明，均為記者根據發言觀點整理）

　　跨國并購國際高端裝備制造業資源形勢難得，應該理性分析，謹慎操作，抓住這一機遇。

　　在歐洲，尤其是在德國，裝備制造業的國際競爭力非常強。以機械制造業為例，在31個門類中，德國在其中17個門類占據世界領先地位，同時在27個門類中占據前三的位置。

　　用一句話來概括，就是“大者強、小者精”。德國裝備制造行業有近萬家中小型企業，其中很多是隱形冠軍。在2008年的行業調研中發現，德國機械制造業25%的企業為行業內的世界領導型企業，而占據世界前五位的企業比例也高達67%。

　　經過百余年的積累，德國高端裝備制造業在具備超強競爭力的同時，也成為全球爭奪的絕對稀缺資源。然而，由于金融危機的影響，由金融投資者主導的大型投資并購案已經大幅減少，同時以結構調整和業內重組為目標的并購活動在歐洲則大幅增長。

　　據統計，目前80%的并購活動仍然集中在歐洲本土，但值得一提的是，印度近年來在歐洲高端裝備制造領域的并購活動越來越活躍。以米塔爾（MittalSteel）150億歐元吞并歐洲鋼鐵巨頭阿賽洛（Arcelor）為代表，印度資本在歐洲的足跡已遍布IT、制藥、制造業、物流、服務業等諸多領域。

　　推行跨國并購，不單是國際競爭的需要，更主要的是從中國裝備制造業企業生存現狀出發的現實需要。

　　目前，中國裝備制造業中低端產品廠家數量眾多，也最易受經濟危機影響。同時，隨著經濟社會發展，用戶對裝備產品的剛性需求越來越向高端領域集中，追求更精密、更快速、更復雜、更自動化的裝備已經成為不可阻擋的趨勢，訂單向技術實力強、規模大的企業集中速度也更快。但遺憾的是，在新一輪國際裝備制造業向中國轉移的大潮中，中國企業的核心技術能力并沒有明顯的提升。

　　中國裝備制造業產業升級迫在眉睫，而經濟危機恰好造成了對國際高端產業資源的并購機遇，這一機遇無疑是歷史性的。諸如格林、海德堡、泰明頓之類的世界領導型企業都遇到了沉重的打擊，需要外部投資者施以援手，并難得地降低了并購的“身價”，如果沒有危機，他們在內燃機汽缸行磨、高級印刷設備和剎車片領域的地位恐怕還無人能撼動。

　　機遇難得，抓住機遇更難得。

　　在對國際市場和產業環境理解還不深入的情況下，在缺乏明確的戰略定位和國際化戰略的情況下，在對如何利用國際高端裝備制造產業資源缺乏思考的情況下，中國企業究竟該如何抓住機遇，實現跨越式發展？馮毅給出了自己的建議。

　　第一、中國企業應該有明確的戰略設計，對產業鏈、行業本質、自身條件和國際資源配置需求都要有清醒細致的分析。

　　第二、要了解并購對象的核心價值，包括行業地位、核心人員、研發能力、高端客戶關系、供應商關系、品牌等方面的情況，而不僅僅只是一個價格。同時，還要充分了解并購對象的真正需求。

　　第三、要在技術操作層面做足文章。具體地講，就是要聘用真正的專業化團隊，做足盡職調查，同時制定細致完備的并購方案和實施計劃。

　　最后，與并購對象的文化融合非常重要。并購投資者不僅要通過明確的商業計劃穩定員工尤其是工會組織，而且要在企業文化、社會文化上堅持長期的主動融合。

　　裝備制造業歷史機遇中的理性擴張

　　總體上講，適時獲得裝備制造業的高端資源，主動參與全球產業分工，從被選擇者向選擇者轉型，是中國企業的商業行為，也是中國企業及企業家實現國家戰略意志的重要體現。然而，跨國并購絕非簡單的“買賣”企業，而是涉及到雙方企業的一場深刻、長期的融合過程，如果把并購看成買賣關系，是很難成功的。

　　印度在德國積極推行并購，中國同樣受到歡迎

　　印度企業在歐洲的并購活動始于20世紀90年代初，近四年來其步伐大大加快。涉及的并購對象包括Suzlon、Beta、Sylvania、Minda、Motherson等知名企業。2008年印度海外并購案例數量比2004年翻了4倍多。目前，100多家印度企業在德國共有2萬多名當地員工，而600多家在德國的中國企業中只有1萬名當地員工。

　　德國連續多年被評為歐洲最具投資競爭力的國家，歡迎包括印度和中國在內的發展中國家企業前去投資。在德國貝塔斯曼基金會投資的《中國企業在德國》大型實證調研項目中，詳細調研了北一機床、海爾、五礦和寶鋼等優秀的中國企業在德國跨國經營的實踐，并給予了非常正面、積極的評價。

　　特別要強調的是，中國和印度兩國對待跨國并購最大的不同還在于觀念，印度企業看重的是并購對象的基本面，而中國企業關注的更多是能否買到“白菜價”。“抄底”心態對中國企業來說，絕對是有害無益。

　　盡職調查直接影響并購成敗

　　盡職調查是跨國并購前期工作中不可或缺的一環，就好比買衣服前要試穿一樣，看是否合身。很多著名的跨國并購案例之所以沒有成功，其中很重要的原因之一就是沒有做好充分的盡職調查。

　　國內企業在花錢買外國企業的時候，出手比較大方，但是對并購對象的情況進行調研的功課往往做得不多。實際上，在前期挖掘被調查企業的潛在風險，以及核心價值，是盡職調查最主要的目的。

　　從財務的角度來看，最需要關注的是企業的盈利質量、雇員協議、現金流和資金需求、債務結構和稅務情況等。由于國家的不同，這些項目都有比較大的差異，依靠專業化、本地化的咨詢伙伴的幫助是十分必要的。

　　打官司離不開律師，跨國并購更離不開律師

　　打官司僅僅是律師全部業務中非常小的一部分，律師業務大部分是非訴訟業務。作為典型的非訴訟業務，律師在其中能夠發揮作用的空間是非常大的。

　　首先，律師能夠幫助投資者規避潛在的法律風險甚至是帶來額外的收益。比如德國民法規定，收購資產的同時，跟資產相關的所有員工都要跟著資產走，這就造成了一種風險。這時通過律師的幫助，就能通過談判協商等方式化解這個風險。

　　另外，律師在盡職調查中也扮演了重要的角色。目標企業的全部法律關系，從成立、登記到出資是不是到位，誰是股東和大股東，與關聯公司、客戶、供應商有什么法律合同。在這些調查中，律師能夠盡可能多地發現風險，并將其提供給投資方作為參考。

　　在改造自身的同時融合國外并購對象取得成功

　　凱獅（KELCH）有著60多年的歷史，在國際機床工具行業該類功能部件領域處于領先地位，其刀具預調儀、HSK、刀柄及熱脹刀柄、熱脹機等系列產品技術水平均居于世界前列。而哈量集團則是新中國“一五”期間蘇聯援建的156項重點工程中唯一生產工量具的企業。

　　這兩家“老字號”的融合堪稱中國裝備制造企業并購國外技術源頭企業的成功典范。哈量不僅完成了“立體式技術改造”，而且獲得了KELCH品牌、核心技術、研發能力、銷售渠道和活的智力資源。

　　哈量為何能夠成功？關鍵就在于不斷改變自己，并主動進行全方位的融合。

　　2004年底，剛走出歷史最艱難時期的哈量正處在產權制度改革的攻堅階段，凱獅受困于原材料漲價和高昂的勞動力成本，申請破產保護并在世界范圍內尋求并購者。哈量果斷抓住機會，在國家發改委的支持下，在中國通用技術集團專業團隊的幫助下，成功擊敗了日德等國的競爭對手，如愿并購凱獅。

　　改制過程中，哈量始終堅持改制“與發展相結合、與創新相結合、與穩定相結合”的原則，采取“國有控股、員工參股”模式完成混合所有制改造，做到了不讓一名員工下崗。改制后的哈量生機煥發，職工工作積極性明顯提高。

　　重組凱獅后，哈量一方面進行資產整合和產品對接；另一方面加快消化凱獅的先進技術，大力推動雙方工程技術人員的學習交流，同時派中方科研人員赴德參與研發。同時，哈量還積極搭建平臺，促進中西方企業文化的融合，每次的職工運動會，凱獅的優秀員工都會被邀請到哈爾濱參與比賽活動。

　　短短3年時間，新的哈量集團實現了脫胎換骨式的發展，不僅產銷量進入世界前三，而且開始在高精度、數字化刀具預調儀等系列產品領域引領世界技術發展的潮流。更重要的是，哈量通過跨國并購，贏得了參與國際市場競爭的主動權。

　　國開行將一如既往地支持中國裝備制造企業實施跨國并購

　　改革開放至今，裝備制造業在市場化過程中經歷了困境、重生、發展、壯大和做大做強的過程，涌現出一大批企業，起到了國家產業脊梁的作用。從1999年到2007年，裝備制造業利潤總額保持年均30%以上的增幅，同時有越來越多的企業走向世界。

　　裝備制造業取得了很大成績，但也有很多問題。一方面，產業總體規模小，產品結構仍以勞動密集型為主，缺少自主知識產權，政策法規和服務體系欠缺。另一方面，企業規模小，能耗高，國際化程度低，系統集成度低，工程總包能力弱。

　　因此，更加有必要抓住如今的歷史機遇實現裝備制造業的跨越式發展，國開行在這個過程中仍將積極發揮自身的作用。

　　雖然國開行已經改制成為商業銀行，但支持基礎設施、基礎產業和支柱產業的信貸政策不會變。2007年6月到2008年底，國開行產業貸款余額從2000多億元增長到4410億元。近年來，產業貸款余額占全行貸款余額比例也從10%提高到16%。加大支持產業的力度，是行黨委的戰略決策。

　　國開行評審二局對口負責34個行業，其中包括機械、汽車、電子、化工、有色、鋼鐵、船舶等裝備制造行業。二局貸款余額占全行產業貸款余額的95%，2008年直接評審新增產業外幣承諾是2000億元左右。

　　裝備制造業的進一步發展，需要出現一批中國的跨國企業，國開行也會積極為走出去的中國企業提供綜合融資解決方案。最近國家出臺了十大產業振興規劃，國開行正在制定落實十大產業振興規劃的規劃，近期剛剛完稿，支持力度會大于其他銀行。

　　通過長期實踐，國開行形成了以買方信貸、資源換項目融資和跨國并購股權為主的支持中資企業“走出去”的模式。2008年底，國開行外匯貸款余額達到600多億美元，成為中國外匯貸款規模最大的銀行。從2005年12月至今，國開行向海外派出了140多個工作組，已經能夠在全球支撐中資企業的拓展。

　　2009年，對中國裝備制造業來說既是挑戰，也是戰略機遇。在走出去參與國際分工的過程中，中國裝備制造企業如果需要國開行的幫助，最好能夠向國開行提出并購貸款方案，并使國開行了解其并購方案。

　　如何在走出去的過程中，實現產業和金融的戰略協作，對國開行來說也是一個挑戰，歡迎有志于實施跨國并購的裝備制造企業優先與國開行合作，共同開拓出一個有效的模式。

　　積極實踐跨國并購令中國機床工業收益匪淺

　　國際機床產業特性是多數企業規模較小（50-100人），且大多數為家族企業，抵御經濟危機能力弱，但技術水平較高，不少具備國際品牌。我國機床工業近年發展較快，市場需求旺盛，但技術開發能力差，急需國外技術資源，加上國家外匯儲備豐富的有利條件，使得中國機床工業成為國內裝備制造領域較早實施跨國并購的行業。

　　在并購過程中，機床工業企業積累了較多的經驗和教訓。

　　從并購主旨來看，中國機床企業并購海外企業的主要目標是獲取國際品牌、技術開發能力、國際銷售網絡以及經營管理經驗。這種并購活動并不是以擴大生產規模、投資海外資源獲取高額經濟回報為主要目的。

　　哈量收購凱獅是非常成功的典型案例，這樣的案例在國內機床行業還有很多，這和國內機床企業對跨國并購目標的認識有很大關系。

　　在實施跨國并購的過程中，國內機床工業有一些基本觀念上的體會。國際企業間的相互并購是一種常規活動，但過去中國企業很少參與。實際上，完成并購就是取得了企業的經營管理權，包括技術所有權。

　　至于被并購方的員工能否在并購后為中方認真服務，主要取決于中方對待他們的做法。具體講有三個方面：是否把企業搬到中國，是否要外方員工改行，是否會派中方員工頂替外方員工。只有解決好這些問題，習慣于為資本打工的外國員工才能夠好好工作。