原摩托羅拉公司董事會主席兼CEO高爾文辭職后，公司股價立即上漲9％。甚至有評論直截了當地說，高爾文的離開，將有助于摩托羅拉改進管理。自2000 年互聯網和電信業泡沫破裂以來，摩托羅拉的業績一直欠佳。不僅手機和半導體的銷售額下降，而且市場對摩托羅拉無線設備的需求也日益下跌。跌幅近20％的摩托羅拉股價與競爭對手諾基亞和高通最高分別上漲544％和1100％的股價形成了鮮明的對比。“銥星”計劃使摩托羅拉損失50億美元。投資半導體難以獲得高利潤。沒有足夠的資金投入，3G技術落后于競爭對手。

　　2003 年摩托羅拉北京的出差伙食補助從1998 年的每天225 元降低到了100 多元。天津工廠的一些控制成本的管理辦法開始在北京試行，例如，北京員工過去加班全憑自愿，現在改為與天津一致的以上級批準為前提。2003 年6月，摩托羅拉天津制造基地與ACS公司簽署了人力資源管理外包合同，摩托羅拉30名員工到ACS公司工作，合同期限在2年以上，摩托羅拉的管理成本由此降低了20％。

　　即將在2005 年執行的北京辦公室搬家計劃也將為降低成本做出實質性的貢獻。資金是摩托羅拉發展的掣肘之一。上世紀80年代的“銥星”計劃使摩托羅拉損失了50億美元，投資巨大的半導體行業難以獲得高利潤，摩托羅拉甚至沒有足夠的資金投入到3G的研發，以至于目前在3G技術上落后于競爭對手。甚至當摩托羅拉決定拆分半導體業務上市時，業界開始懷疑它是否有足夠的資金運作。設在天津的M OS － 17 曾經被稱作是摩托羅拉半導體業務的主要虧損源。據摩托羅拉中國半導體業務部內部員工透露，M OS － 17 自投產以來一直處于虧損狀態，而現在，M OS － 17 賣給中芯國際已經是板上釘釘的事情－－1995 年投資19億美元建立的M OS － 17 廠如果要達到盈虧平衡，至少要10年以后。同時，作為摩托羅拉半導體業務在中國的另一個主要組成部分－－BAT － 3 廠在1994 年1998 年達到盈利高峰后，目前只能靠出貨量掙錢。

　　摩托羅拉開發出的第一個彩色電視機顯像管迅速地成為行業標準。生產出美國第一臺全晶體管彩色電視機。摩托羅拉引人關注的一個最新動向是與唯冠集團在數字電視方面的合作。人們在猜測，摩托羅拉此舉是為了尋找一條過冬的棉被還是進行戰略性選擇？在這次合作中，摩托羅拉提供品牌和技術。摩托羅拉并不是電視機生產領域的新手。1963 年，摩托羅拉開發出的第一個彩色電視機用長方形顯像管迅速地成為行業標準；1967 年摩托羅拉生產出美國第一臺全晶體管彩色電視機；1974 年，摩托羅拉把電視機業務轉讓給日本松下。其實摩托羅拉對數字電視的興趣早在2001 年10月舉辦的“中國國際通信設備技術展覽會”上就有所表露，2002 年5月，摩托羅拉總公司高級代表吉恩·戴萊尼在北京市市長國際企業顧問會議第四屆年會上表示，數字電視對2008 年數字奧運會來說至關重要。但是，在摩托羅拉宣布與唯冠集團合作“貼牌”生產數字電視之前，摩托羅拉表示對數字電視的青睞僅限于芯片研發和網絡建設，而此次與唯冠合作，則直接將觸角伸向了終端市場。

　　作為“在華最大投資額的外資企業”，摩托羅拉累計在中國投資超過34億美元，與中國政府建立了良好的關系，并且從政府的網絡建設項目中得到不少大單。要判斷摩托羅拉在消費類電子終端產品方面的經營能力，中國的手機市場是一個最好的樣本。中國是全球最大的手機市場，摩托羅拉近年來最正確的決策之一就是對中國市場的重視。而今天，中國市場已經占有了摩托羅拉全球市場營業收入的14％。作為“在華最大投資額的外資企業”，摩托羅拉累計在中國投資超過34億美元，與中國政府建立了良好的關系，并且從政府的網絡建設項目中得到不少大單。

　　摩托羅拉在中國手機市場的優勢是顯而易見的。品牌的巨大力量減輕了開拓市場的難度，針對美國中上層商務人士的成熟設計使得摩托羅拉的產品在中國迅速獲得了同一階層的認可，摩托羅拉338手機在中國中高端的商務人士間使用的頻率非常高。但是，在中國的手機市場，摩托羅拉近年的市場份額卻不盡如人意。在中國市場上，諾基亞確實比摩托羅拉快不止一步。1998 年，諾基亞推出的5110 等機型以“彩殼隨心換”的廣告吸引了一大批年輕的消費者，大學生和年輕的白領們成為5110 的忠實用戶。而摩托羅拉直到2002 年才推出“ MOTO —全心為你”的口號，開始進行企業形象的轉變，試圖建立年輕時尚前衛活力的品牌形象，從原來固守的中高層商務人士轉向年輕的消費者。但“M OTO ”這一全球統一的品牌形象轉變在很多業內人士的眼里并不成功。中國市場上的一些手機分銷商認為，摩托羅拉在提出“M OTO ”的口號后，并沒有持續推出新的機型證明這次轉變的實質內容。摩托羅拉數年來可以稱得上“時尚”的機型屈指可數，從1997 、1998 年的“彩蝶掌中寶”到最近推出的V70，就算是比較時尚的機型了。諾基亞在國產手機迅速崛起的時候也體現了一些不適應，夏新推出A8手機時，廣告訴求是“會跳舞的手機”，當時諾基亞的銷售人員頗為不屑：穩定性稍好的手機在震動時都可以美其名曰“跳舞”。但是，出乎意料的是，夏新A8在銷售上打了一個大勝仗。夏新等國產手機的成功使諾基亞迅速領悟了中國市場的興趣點，并及時地調整過來。推出以“藍屏”為特點的一系列手機，雖然只是換屏幕背景燈這樣的小技巧，但是還是取得了銷售上的大勝利。

　　業內人士指出，在中國，高價手機的主要特點是折疊式、和弦、彩屏。國產手機正是緊緊抓住了這些特色，頻繁推出大量外形不同，實際功能類似的“新機型”迅速賺取高利潤。而最近，帶有攝像頭的手機更是得到了消費者的青睞，同時也給廠商帶來了高額的利潤。對于追求新體驗的消費者，尤其是年輕的消費者而言，外形的美觀和鈴聲的悅耳已經成為其選擇產品的主要標準。而摩托羅拉似乎對這樣的小伎倆不以為然，它在中國市場推出帶攝像頭的手機明顯比競爭對手慢了幾拍。由于不具備高價手機的特色，摩托羅拉部分手機在市場上堅守的是1000 元左右的手機市場，而2000 元到3000 元的手機市場主要是諾基亞和夏新，3000 元以上的以三星公司的產品為主。忽視了中國市場上強調時尚、新潮的年輕人購買群體。其他廠商已經在中國市場上推出可以拍照的手機很久后，摩托羅拉的同類產品才問世。摩托羅拉輕視市場運作的清高將使之在中國手機市場繼續下滑，而摩托羅拉在市場運作方面的遲緩并不僅僅體現在中國手機市場。摩托羅拉2003 年第3季度的手機新品推出的速度還遭到歐美分析師的質疑，并警告這可能影響到摩托羅拉圣誕節的手機銷售。

　　一位摩托羅拉的中層管理者認為，摩托羅拉的產品以前一直是供軍方使用的，強調質量和技術，對市場一直不是太重視；另外在手機產品上，摩托羅拉的定位是中高端的商務人士，這一層次的人強調的是手機要符合自己的身份，并不在乎產品是否時尚。這樣的定位帶來的問題是：

　　第一，商務人士更換手機的頻率非常慢，市場擴展不大；

　　第二，忽視了中國市場上年輕人這樣一個強調時尚、新潮的購買群體。

　　基于這樣的定位，我們很容易理解摩托羅拉為什么在中國市場上很晚推出可以拍照的手機，而其他廠商已經推出很久了。揮師進入家電領域的摩托羅拉只要面對的是競爭激烈的終端消費市場，就必須適應充滿不確定性的市場。而要再次馴養一只“會跳舞的大象”，摩托羅拉要面對的不僅僅是成本的削減和業務的調整。分析人士指出摩托羅拉癥結所在：

　　第一，高爾文上臺后過多強調企業文化的建設，比如客戶完全滿意、肯定個人尊嚴等方面的活動－－好的企業文化沒有問題，問題在于沒有同時引入競爭性機制，這樣造成的結果是，工作沒有完成也不會受到很嚴厲的懲罰。有人就此形容摩托羅拉比中國的國有企業還更像國有企業；

　　第二，公司實行的是垂直領導，比如說移動電話業務和半導體業務直接對國外的業務上級單位負責，北京總公司對天津的工廠實際上在業務上沒有約束。

　　這樣造成了研發、市場營銷方面形象的不統一和經費的分散，管理上也容易政出多門。