專訪精益企業(yè)中國公司副總裁兼咨詢業(yè)務(wù)主管酈宏

    核心提示：

    精益專家酈宏呼吁中國車企應(yīng)該在危機期大興精益，他指出在中國實施精益基本上是一個自上而下的事情，但豐田的精益卻是自下而上的，因此公司的高層領(lǐng)導(dǎo)不做出改變企業(yè)也就很難去改變。他就質(zhì)量管理中人、流程、工具三者達成最好統(tǒng)一進行了詳細闡述。

    危機期正是推進精益的時候

    記者：若要給中國汽車的質(zhì)量問題開"藥方"，應(yīng)該從哪些方面入手？日本、韓國汽車企業(yè)最初進入美國市場時也經(jīng)歷過質(zhì)量問題（尤其是韓企），但后來其質(zhì)量得到了很大的改善，他們是怎么做到的？中國自主品牌車企應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)什么？

    酈宏：精益生產(chǎn)！精益管理！沒有其它辦法，更沒有"靈丹妙藥"（精益本身也不是大力丸）。尤其在危機期，是做精益的最好時機，也只有精益才能使制造運營在危機中找到"危的機會"。

    中國企業(yè)要學(xué)習(xí)把質(zhì)量做上去。他們用了10-20年，我們應(yīng)該更短，但是還是要沉下心來，沉到現(xiàn)場把質(zhì)量一點一點地做到每一輛汽車里去。

    六西格瑪是個工具精益是種文化

    記者：除了精益，還有一種質(zhì)量改進方法--六西格瑪。精益和六西格瑪實施起來的作用和效果有什么差別嗎？是不是精益比六西格瑪更好？

    酈宏：這兩個東西是殊途同歸，文化的根源也是一致的，但是可能屬于不同的層次，使用者也是不同的人群，起到的作用也不盡相同。現(xiàn)在市面上很多把六西格瑪和精益對立起來，或者試圖把二者簡單地統(tǒng)一起來，這些實際上都是不對的。

    六西格瑪是一個系統(tǒng)化的工具，精益則定位在文化層面層面，而且更加全面。整個豐田公司就用了TPS（豐田生產(chǎn)方式，美國人給它取了個名字叫Lean，Lean翻譯成漢語是精益），所有的系統(tǒng)和工具都是在它旗下。
 精益是整個公司里面進行運營的一個指導(dǎo)思想，是一個文化層次的東西。如果僅僅把精益作為一套工具來看待，肯定做不好精益。精益是外面看起來很簡單，但是做起來不容易；六西格瑪是看起來就很困難，要學(xué)起來也不容易，它的那套數(shù)學(xué)工具連工程師都覺得也是蠻頭疼的，但是做成一些有效果的項目還是比較容易的。

    記者：有沒有什么標準來衡量精益的實施效果？

    酈宏：如果從原汁原味的精益的角度來說，精益應(yīng)該是沒有衡量標準的。如果你去問豐田"有多精益了？"，它也說不出來有多精益。精益是一個動詞，是要你去做去想。你很難給精益打分，現(xiàn)在精益里面有一些獎項，但是沒有一個公認的認證過程，當然也有些機構(gòu)發(fā)一些精益證書什么的，但是精益實際上沒有像六西格瑪或其他質(zhì)量管理系統(tǒng)那樣有一些帶級或認證。也有一些機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部給精益打分或畫蜘蛛圖用于評估和內(nèi)部管理，但我覺得實際效果很具爭議。

    實施精益有可能會大而空。很多人做精益，就是動動嘴巴，喊喊口號，走走過場而已。另外，因為精益也有很多具體的東西，有些人就過多地注意這些具體的工作，限于精益就是做那幾樣工具，最后也沒有什么效果。

    質(zhì)量管理本身是一個管理，它利用管理通過一個流程把各種各樣的工具和人結(jié)合在一起，質(zhì)量管理就是做到人、流程、工具這三者最好的統(tǒng)一，這三者不可偏重其一。首先在人中間要有質(zhì)量管理的意識，包括每個工人都要有一個最起碼的質(zhì)量的意識，然后流程上面他能夠保證這個質(zhì)量管理的所有的東西都能實施下去，否則的話沒有流程的話光是說"質(zhì)量第一"，口號喊得再多，標語貼得再多也沒有用。

    記者：就是——人、流程、工具，用工具帶動人達到這樣的流程？

    酈宏：用人使用工具，不是使用工具帶動人。現(xiàn)在精益做不好的一些企業(yè)往往就是在這三者上有所偏科。那些獲得了ISO等體系的認證的企業(yè)，往往流程有了，但是它的人可能并沒有完全準備好，所以一般來說是不應(yīng)該拿這個做廣告，但實際上還是有很多人拿這個做廣告。

    人--怎么培養(yǎng)質(zhì)量管理人才？

    記者：真正比較厲害的質(zhì)量管理人才（這里指老總以外的人）其實是很少的，這方面的人才企業(yè)要怎么去找呢？是找咨詢公司的人來嗎？但是咨詢公司的人來可能只是指導(dǎo)一段時間，不可能長久駐在公司里。

    酈宏：有兩種辦法。一個是請咨詢公司來，但是咨詢公司的團隊就像你講的待一會兒他要走的，他對你這個企業(yè)有什么貢獻呢？他只能給你留下一套系統(tǒng)，并教你怎么去培養(yǎng)人，怎么去建立質(zhì)量管理系統(tǒng)，質(zhì)量管理有些什么工具他介紹給你，然后剩下的事情都要你自己去做。如果你指望一個咨詢公司像一個供應(yīng)商給你安裝一套機器，然后幫你調(diào)試完畢，交給你一把鑰匙你發(fā)動了就用就能提高質(zhì)量？那是不可能的，管理上的任何咨詢公司都做不到這一點。這跟技術(shù)上面的"解決方案提供商"式的咨詢是不一樣的，有的技術(shù)方案提供公司，他幫你設(shè)計一個廠房，幫你采購機器，最后裝起來，交給你一把鑰匙或給你做一個產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計。但是管理最后還是要靠你自己去做，如果你不能利用咨詢公司幫你建立一套質(zhì)量系統(tǒng)并靠你自己使用起來，堅持下去并持續(xù)改善，那你使用咨詢公司就失敗了。

    第二個做法就是所謂的"能人治廠"，把曾在有名的公司里做過質(zhì)量管理的人招過來（比如上百萬年薪把他挖過來）。這個也有問題。很多公司，尤其是中國的公司發(fā)展很快，喜歡要快餐式的人才--打開包就能吃，招進來就能用。那這個人才來了以后，就把他那一套熟悉的辦法拿到你這里來"下載"，但是過了若干年后，發(fā)現(xiàn)還是要靠他個人，因為這個企業(yè)并沒有建立起屬于這家企業(yè)的一套管理系統(tǒng)和企業(yè)質(zhì)量文化。而當這個人離職或調(diào)動以后，再花很多的錢雇另一個人，那人又是用另一套辦法，比如從不同跨國公司來的管質(zhì)量的人可能管的辦法可能是不一樣的。這樣，來一個人換一個辦法，來一個人換一個辦法，但是這個領(lǐng)導(dǎo)底下具體干事的人是不一定頻繁地換的，領(lǐng)導(dǎo)換辦法改，底下的人就無所適從了。
 人--企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角色--老板+老師

    記者：公司最高層在實施精益過程中，是不是決策者起主導(dǎo)性作用？管理層在員工心目中的美譽度或威望也要特別高才行？

    酈宏：威望高在于他有一個非常長遠的、非常穩(wěn)定堅實的目標，不是說今年要做這個，明年要做那個，后年要做那個。至少在中國基本上精益是個自上而下的事情。但是說起豐田的精益，質(zhì)量要靠全員努力等等理念，它給你的印象是精益是自下而上的。那有些領(lǐng)導(dǎo)者就以為"這個原來是下面的事情、基層的事情"……其實，真正要改變的是這個高層領(lǐng)導(dǎo)自己，因為你高層領(lǐng)導(dǎo)不改變的話你這企業(yè)怎么去改變。你現(xiàn)在是處于一個轉(zhuǎn)型的階段，不像豐田已經(jīng)是五、六十年下來了，你現(xiàn)在去問豐田里面的員工，他也許會告訴你"精益就是我們每天的工作啊，我們就是不斷地改善（Kaizen），不斷地改善"。但是對于其它大部分企業(yè)來講，這并不是它們的現(xiàn)實，它們還差得很遠，必須有改革（Kaikaku）的精神。1979年以來，如果就只是中國老百姓搞一些小打小鬧的小改善，中國不可能變成現(xiàn)在這個樣子，還得靠鄧小平！

    記者：中國企業(yè)需要用自上而下的方式，這是不是也和中國長期以來的歷史環(huán)境有關(guān)？

    酈宏：這個國外也一樣。比方說美國，三大汽車公司也想做精益，也想改善，但效果有限，下面小打小鬧一點用都沒有，它最大的問題出在哪兒？出在高層。有的高層管理自己就不相信這一套！他們并沒有把精益作為要改變它文化的東西，沒有準備好去進行一次文化上的大革命。

    記者：做不好是因為企業(yè)文化方面的原因，還是國家、民族的文化？

    酈宏：肯定是企業(yè)文化的問題，至于民族文化，這個較復(fù)雜，不好斷言。

    記者：一些專家認為其他企業(yè)（比如中國的、美國的）做不好精益，不能歸因于國家文化不同；不能認為只有日本人、日本企業(yè)做得好，其它國家的就做不好。

    酈宏：我很認同這種想法。有很多正反面的例子：日本有很多企業(yè)也做得很糟糕，學(xué)豐田沒學(xué)成；美國企業(yè)學(xué)豐田則是大多數(shù)沒學(xué)成；但是豐田在美國的公司里面絕大多數(shù)都是美國人，卻也做得很好，這個就很難講了。

    可能還是"英雄決定歷史"，（精益能否做好）主要看上層領(lǐng)導(dǎo)。精益里面有很多的確是文化層面的東西，聽起來都很容易理解，但是做起來非常難。舉一個最簡單的例子。關(guān)于管理的工作方式，精益里面講究的是Gamba（現(xiàn)場觀），但是學(xué)習(xí)它的管理者很容易就會錯誤地理解為就是 Micromanagement（事必躬親式的微管理）。Gamba聽似簡單，但卻是一個挺深奧的東西，你別看它表面上就是說，當領(lǐng)導(dǎo)的下車間，但是你下車間有很多種方法，你可以前呼后擁地去，那是視察，而不是去觀察；你也可以觀察了以后指指點點，這也要管那也要管，把車間主管拉過來罵一頓……這也是可以被認為是一種現(xiàn)場觀。但是Gamba做得最好的就是，通過你自己的親身觀察發(fā)現(xiàn)問題及其根源所在，但是還是利用正常的組織架構(gòu)去改善它的標準化流程和部門間的約定，是這么一個情況。并不是說你去Gamba就是去做"人治"，看見什么不好馬上把人叫過來，你跨過很多的管理層，直接指揮基層，事必躬親，這樣不僅讓中層干部失去了問題解決的能力，也使你重復(fù)諸葛亮的悲劇。我親身經(jīng)歷過的豐田的一些老板到下面做Gamba，一、不前呼后擁；二、他發(fā)現(xiàn)問題后并不是馬上就把人找來罵一頓。他會回去思考，然后在系統(tǒng)里面進行改變，使得這個問題不要再產(chǎn)生，對下面也沒有太大壓力，不是"老板來了，馬上要把我罵一頓"或者怎么樣，而且中層干部也不會覺得太恐怖。當然對他們也有促進，因為這些問題掩蓋不住，都會被老板看到，但是老板不會常常在他的下屬面前要他好看，一般不會這樣，而是會通過正常的渠道和團隊工作把這個問題解決。

    記者：增強下屬自己解決問題的能力？

    酈宏：對。接下去解決問題，比方說A3是精益里面最難用的工具之一，看上去像一個報告，但是A3在一個企業(yè)里起的最大作用是培養(yǎng)下面的思考問題和解決問題的能力的一種對話平臺。

    記者：這個思考問題也包括發(fā)現(xiàn)問題和解決問題？

    酈宏：對。比方說上級領(lǐng)導(dǎo)和下級領(lǐng)導(dǎo)談話的時候，并不是"我都知道，我都告訴你"，也不是說"我都不知道就放手讓你去管"，而是抱著"我也處于一種不一定知道的狀態(tài)，我們一起坐下來一起探討怎么樣找到根源問題"。這樣來培養(yǎng)下屬發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。這種叫學(xué)習(xí)型組織或者叫組織化學(xué)習(xí)，這個組織是學(xué)習(xí)型的，不單單是生產(chǎn)東西，而且還生產(chǎn)人，另外反過來就是叫組織化學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)整個變成日常化、制度化，或者叫制度化學(xué)習(xí)（organizationallearning）和學(xué)習(xí)化的組織（learningorganization），這個非常難做。所以好的領(lǐng)導(dǎo)都有兩重角色：老板、老師。

    記者：在同一個人上有這兩種角色？

    酈宏：對。因為目的是不一樣的，"老板"是要你做到你應(yīng)該做到的事情，"老板"會跟你講"這是你應(yīng)該做的，這是你的責(zé)任，為什么沒做好？"而"老師"是來讓你將來也能做他能做的事情，而且"老師"是不怕學(xué)生超過自己的。但是"老板"多有點怕下屬超過自己。

    記者：很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多地是在扮演"老板"的角色，而不是"老師"的角色？

    酈宏：大部分人把自己作為"老板"，忘記了你還有另外一個手段--"老師"，實際上這也是你的管理手段之一。如果你能夠同時扮演兩種角色，你會覺得你的管理會方便得多，因為你的下屬覺得跟你在一起能夠?qū)W到東西，這些東西他一輩子有用，而不是覺得"你就是"榨取"我，我把我的8個小時甚至12 個小時都賣給你了，反正這12個小時里面你希望我做得越多越好"，而是"我在這8個小時、12個小時里面能夠?qū)W到更多，將來我也能做老板了"，這樣他對你的感覺就完全不一樣了。

    記者：前面提到的上級培養(yǎng)下級思考問題的能力，有點像教育家孔子提倡的"不憤不啟，不悱不發(fā)"，先讓下屬自己積極體會和思考，他們想不出來時再適當點撥？

    酈宏：這個就是你要有耐心，對這個拿捏得要很好，你即使知道也不能馬上告訴他，或者你不知道的也不能裝你知道，大疑才能大悟，所以做領(lǐng)導(dǎo)要做得好，非常復(fù)雜。我們說起來都容易，你要我具體做也很困難。

    其實也不是說豐田所有的領(lǐng)導(dǎo)都做到了這一點，而是它里面非常推崇這一點，在對領(lǐng)導(dǎo)的一些教育和培訓(xùn)上面非常強調(diào)這一點。這在其它一些公司里面是比較缺的。