由于產業環境的變化，三輪汽車、低速載貨車行業一場前所未有的格局裂變正在悄然展開。該行業資深企業飛彩股份和山東巨力分別在2月21日和2月19日發布了停產公告。相反，行業龍頭企業山東時風卻出現了產銷兩旺的局面。據悉，1~2月，時風集團產銷三輪汽車和低速載貨車13萬輛，完成銷售收入16億元，比上年同期均增長30%以上。
　　業內權威人士認為，雖然上述兩公司在公告和季度報告中，都將企業的衰敗歸結為產業政策的變化和原材料漲價等外部因素，但理性地看，長期的決策失誤和經營管理不善才是導致這兩個老牌企業突然趴下的主要原因。山東時風連續八年摘取行業桂冠的經驗表明，只有堅持科學發展觀，企業才能持續發展。
　　專注主業
　　行業統計數據顯示：2003年，飛彩股份低速載貨車、三輪汽車產銷量分別排名第二和第四，山東巨力三輪汽車產銷量排名第二；2004年，飛彩股份低速載貨車、三輪汽車產銷量分別排名第九和第七，山東巨力三輪汽車產銷量排名第三。
　　據公告，飛彩股份和山東巨力停產的原因均為資金鏈斷裂，生產經營難以為繼。事實上，在農機行業上市公司不多，飛彩股份和山東巨力在資金上可謂占盡了天時與地利。兩個公司均在1998年上市，并都在2001年配股再融資，僅僅幾年時間又雙雙走進了資金枯竭的死胡同，確實讓人感到難以理解。相關資料顯示，山東巨力和飛彩股份分別從資本市場融資4.56億元和4.77億元，6年間兩公司實施現金分紅僅為1.09億元和5315萬余元。
　　這么多的錢都到哪里去了？記者通過查閱兩個公司的投資項目發現，絕大部分資金都投資在與主業不相關的新項目特別是所謂的高科技項目上了。不幸的是，這些投資項目大多見首不見尾，投進的錢自然也打了水漂。
　　"有錢能掙錢，有錢也能賠錢。"
　　這是山東時風集團創始人、董事長劉義發的一句名言。劉義發認為，資金是企業的血液，好的企業要自己造血?；谶@樣的認識，早在1997年就坐上行業頭把交椅的時風集團并不去追求上市，也堅持不向銀行借錢，而是專注于運輸車輛這個主業，用自有資金一步一個腳印地做大做強。大而專是時風成功的秘訣之一。
　　1996~1999年時風每年利稅都在2億元以上，2000年利稅3億元，2002年達到5.2億元，即使在2004年行業大幅波動的情況下，仍達到5億元。
　　時風集團總經理劉成強對記者說："經營一個企業是一項系統工程，光有錢不行。多年來，我們在決策上之所以沒有犯大的錯誤，就在于在投資每一個項目之前都反復權衡自己是否有能力讓這個項目順利投產并贏利。"
　　2002年，國際著名的風險投資機構摩根斯坦利準備投資3000萬美元參股時風，直到今天時風都沒有接受，原因在于，時風堅持要摩根斯坦利帶來相應的投資項目。時風對產業發展和融資管理的戰略決策，得到了摩根中國代表的理解和贊許。
　　劉成強說，上市也好，向銀行和投資機構融資也好，關鍵是要讓這些錢運轉起來，產生效益，這既是對企業和員工負責，也是對投資者負責。如果具備了進一步做大的條件，需要更多的資金，時風也會考慮新的融資方式，包括上市。
　　營銷創新
　　在三輪汽車、低速載貨車行業，競爭異常激烈。業內流行的做法是，配套企業把貨賒銷給主機廠，主機廠再把貨賒銷給經銷商，寧可賠本也不讓市場，結果造成了大量的三角債。作為該行業配套廠的上市公司蘇常柴、江淮動力等企業，就因為賒銷而留下數億元的呆壞賬。
　　據報道，飛彩股份對2004年第三季度應收賬款進行了清理，對其中因多種原因無法收回的5047萬元按100%的比例計提了壞賬準備。再加上報廢存貨2244萬元，僅三季度公司就虧損8955萬元。全年公司預計虧損1.8億元。截至2004年9月30日，公司還有應收賬款3.43億元，其他應收款7224萬元，存貨5.83億元。不出意外，在應收賬款中，有很大一部分應是貨款。
　　從1996年開始，時風集團頂住內外巨大的壓力，第一個終結了賒銷。公司本著不賺大錢，賤賣也不賒銷的原則，在給經銷商以較大的利潤空間的同時，堅持先付款，后提貨，從而與經銷商結成了利益同盟。多年來，時風集團既不欠別人一分錢，也沒有收不回的貨款。
　　1997年9月，時風還實施了競質、競價的訂單采購辦法，即所需的原材料、零部件公開招標，既保證了原材料質量，降低了生產成本，又避免了人情購貨，杜絕了暗箱操作。對采購的原材料和零部件實行用后付款，即采購物資到廠，時風只辦理接貨手續，所有權仍歸供應商所有，一旦采購物資投入生產就付清貨款，實現了供應零庫存。
　　時風這臺超大型生產機器之所以一直沒有貧過血，與公司狠抓資金管理分不開。時風資金周轉最快的時候，一年達到過11次，即使現在企業大了，采購環境變了，但2004年時風的資金周轉也在8次以上。這讓同行業企業望塵莫及。
　　定額管理
　　農機產品的最大競爭力就在于價格低廉，這是由農民的購買力決定的。
　　劉成強認為，對時風來說，三輪汽車、低速載貨車在以后很長時期內仍然是好產品，不僅在中國廣大農村擁有巨大的需求，在國外市場也很有發展空間。
　　山東巨力和飛彩股份在解釋企業經營業績大幅下滑的原因時，說得最多的理由就是，由于原材料和能源價格的上漲，導致了公司生產成本的大幅上升。那么時風是如何控制生產成本的？
　　據介紹，時風特色管理模式中的基礎和核心是，長期堅持實行四項定額為基礎的勞動分配管理。四項定額分別是：勞動定額、動力消耗定額、費用定額、材料消耗定額。
　　勞動（工時）定額，是根據不同的工序、產品工件難易程度和勞動量的大小，并參照歷史最高水平分別制訂的。每名工人的工作量都以累計完成的工時來表示，并定期調整定額使之始終保持先進性和合理性。
　　時風實行超定額計件工資制，完成定額拿基本工資，超額工時工資比定額工時工資高。工人所用的材料、費用、動力超過定額由工人自己負擔，節約的部分四六分成，企業得六，個人得四。
　　劉成強認為，四項定額管理效果雖然好，但并非萬能，只有管理與改革配套聯動，強化質量控制，才會帶來顯著效益。
　　三輪汽車、低速載貨車行業是一個20多年前才興起的行業，行業起步晚，但發展速度非?？?，因此企業的淘汰速度也快。在這個行業的發展過程中，爭論之聲一直不絕于耳。作為上市公司的山東巨力、飛彩股份之所以熱衷于投資主業以外的項目，無非是想進入利潤率更高的行業，這本無可厚非，但問題在于企業是否具備了相應的能力。
　　劉成強說："飛機這個產品利潤率高，可我們做不了。只有適合自己的產品才是好產品。對于企業來說，怎樣發展才算是科學的？量力而行，不違背市場規律，就是科學的。相反，欲速則不達。"
　　正是憑著這種實事求是的態度，堅持科學發展，按經濟規律管理企業，時風做三輪汽車，做成了行業第一，后來做低速載貨車、單缸發動機、小四輪拖拉機也都做到了行業第一。