每一個成績斐然的企業(yè)背后都有一個成功的盈利模式，米塔爾用常規(guī)的并購商業(yè)模式進入了傳統(tǒng)的鋼鐵行業(yè)，在鋼鐵行業(yè)里施展百貨連鎖業(yè)、酒店業(yè)、家電業(yè)、餐飲業(yè)等領(lǐng)域里被人熟知的并購手法，證明并購一樣適用于資本密集型的鋼鐵行業(yè)。米塔爾是幸運的，因為他在東歐解體時淘到了第一桶金；經(jīng)營水平是出色的，因為他掘金之后沒有停步繼續(xù)做大，時至今日全球老大的地位得到了穩(wěn)固。并購并不一定適用于所有企業(yè)，就象微軟的盈利模式也沒有被廣泛效仿和實施一樣。但是卻為經(jīng)營者打開了一種為股東創(chuàng)造財富的新的思維模式。

米塔爾上個世紀(jì)末在東歐購買了大量的鋼鐵廠。這些鋼廠一般都是該國主要的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)或最大的生產(chǎn)企業(yè)。由于當(dāng)時東歐經(jīng)濟動蕩，鋼廠出售自己股權(quán)的價格不高。這些位于阿爾及利亞、羅馬尼亞、波蘭、哈薩克斯坦、捷克等國家的鋼鐵廠待國內(nèi)經(jīng)濟企穩(wěn)后，由于鋼鐵需求持續(xù)存在和穩(wěn)定增長，企業(yè)迅速產(chǎn)生了效益。米塔爾對被投資的企業(yè)進行了技術(shù)、設(shè)備改造或新建生產(chǎn)線，產(chǎn)能得到提高。接下來，米塔爾上市融資繼續(xù)收購，他的成功之處主要在于兩點：第一管理水平較好，令被收購的企業(yè)變成了搖錢樹；第二收購的步伐沒有停頓，持續(xù)的并購建立起龐大的鋼鐵帝國。美國紐柯公司最早也采用這種收購擴張模式，從上個世紀(jì)60、70年代開始橫向和縱向并購，擴張成為上個世紀(jì)九十年代在短流程鋼鐵企業(yè)里技術(shù)最先進，成本最低的鋼鐵企業(yè)。但是紐柯沒有繼續(xù)發(fā)展對海外市場的并購。

米塔爾鋼鐵公司2005年的交貨量為4920萬噸，銷售收入281.3億美元，噸鋼實現(xiàn)銷售價格571.8美元。擁有的鋼廠遍布16個國家，雇員22.5萬人。凈利潤33.65億美元，凈利潤率11.97％。噸鋼凈利潤68.4美元。每股收益4.9美元，每股紅利0.3美元，在阿姆斯特丹上市的股票價格為28歐元，在美國上市的ADR為32.65美元。

阿賽洛2004年的交貨量為4700萬噸。2004年銷售收入301.76億歐元，凈利潤23.14億歐元，凈利潤率7.67％。每股收益4.26歐元。噸鋼銷售收入642歐元，噸鋼凈利潤49歐元。

華菱管線2004年收入238億元人民幣，凈利潤10億元人民幣，凈利潤率4.21％。交貨量634.8萬噸鋼材，公司還生產(chǎn)有色加工材2.67萬噸。鋼材噸鋼收入約448美元，噸鋼凈利潤約18.26美元。每股收益0.57元人民幣。

萊鋼股份2004年收入177.6億元人民幣，凈利潤7.41億元人民幣，凈利潤率4.18％。交貨量約523萬噸，噸鋼收入418.7美元，噸鋼凈利潤約17.47美元。每股收益0.80元。

從米塔爾收購華菱管線36.67%股權(quán)，成為第二大股東，以及阿賽洛收購萊鋼股份38.41%與萊鋼集團并列第一大股東兩個收購案來看，我們得到以下啟示：

第一、并購在中國鋼鐵行業(yè)將會掀起一個高潮，不僅僅是外資并購內(nèi)資，民營企業(yè)之間、國有企業(yè)之間、國有與民營之間的并購案也將得到發(fā)展。盡管資金障礙會影響并購速度和規(guī)模，但是并購作為一種盈利模式會吸引一些經(jīng)濟主體參與，這對于業(yè)內(nèi)或業(yè)外的企業(yè)都打開了一種為股東創(chuàng)造財富的新的思維模式。

第二、外資并購中國企業(yè)目的在于進入中國市場。我們從以上數(shù)據(jù)可以看出中國企業(yè)的噸鋼盈利能力比收購方低，但是我們需求數(shù)量大，企業(yè)銷售數(shù)量高。外資不僅輸出了技術(shù)和管理，還輸出了美元資本，這也是“美元出路”一種好的選擇。

第三、從2005年鋼鐵行業(yè)形勢看，全球以及中國都發(fā)生了明顯的行業(yè)下滑。米塔爾2005年的收入比上年增長26.73％，但凈利潤卻下降了28.42％。下滑對提高集中度的內(nèi)在要求增加，會進一步導(dǎo)致并購發(fā)生。

第四、國內(nèi)市場的并購將催生更多大型企業(yè)。2005年中國前十大鋼鐵集團的粗鋼產(chǎn)量集中度只有31.96％，比2004年的34.58％下降了2.62個百分點。并購可以提高集中度，短期內(nèi)鋼鐵集團對國內(nèi)市場的壟斷壓力不大。

曲麗 證券時報