國有企業扶持了民營經濟

　　正因為這個行業的前景被逐漸認識，后來也成為民營資本投資的重點行業，部分國有重點工程機械企業承擔著"扶持民營經濟"發展的重任，主動或被動培育了一批工程機械的民營企業。如廈工身邊成長起來的龍工集團，中聯身邊成長起來的三一重工、山河智能，還有常林身邊的常松工程等。行業內技術基本上是由國有企業引進、開發，然后逐步向民營企業滲透和轉移，因此我國工程機械的發展在總量上的擴充遠遠高于行業內技術發展水平，低水平重復建設屢見不鮮。到目前，全國共有工程機械企業2000多家，但產品銷售還基本上集中在國內，行業內競爭非常激烈，重組在所難免。
　　在我國工程機械發展進程中，也曾經出現各地組建集團公司的歷史，包括1996年山工集團的成立以及2002年常林集團的成立，但這些都不是嚴格意義上的資產重組，而是地方政府為了表現當地企業規模和業績的目的而采取的、對國有資產的行政劃撥。我國真正意義上的兼并重組主要發生在最近一次的行業增長周期中。
　　多元化重組演繹競爭格局
　　近年發生的資產重組不僅發生在同行企業間，同時也發生在工程機械行業和其他行業之間，但總體來看，表現了強勢企業對行業整合進入了實質性階段。
　　強強聯合：建立多元化體系醞釀了兩年以上的中聯---浦元重組無疑是中國工程機械發展史上重要的里程碑，是業內由地方政府主導下最成功的一起并購案例。中聯重科2003年初收購第二大股東中標實業公司環衛車資產后又成為國內環衛機械第一的企業。而浦元機械作為湖南地區機械行業重點企業，在汽車起重機領域處于國內第二。兩家公司的聯合形成了以混凝土機械、起重機、環衛機械等多元化經營的格局。
　　雖然是政府主導下的強強聯合，但兩家公司的聯合很好地整合了地方資源，明顯地增強了市場競爭力，提高了抗風險能力。
　　強弱聯合：實現行業資源整合安徽合力集團是我國最大的叉車企業，具有品牌及產品技術研發的核心競爭力，通過收購寶雞合力叉車廠、蚌埠液力機械廠和安慶車橋廠等同類公司和叉車零部件企業，達到擴大市場份額和提升核心競爭力的目的。行業內類似的收購還有柳工集團收購上海叉車和江陰交通機械廠，杭叉收購寶雞通力達等。
　　收購后公司通過調整產品結構，加強內部管理和延長產品供應鏈，消除了部分競爭對手，大大提高了被收購企業的生產經營效率，充分發揮了優勢企業資源整合的作用。
　　跨行業并購：工程機械規模快速擴張資本的趨利行為不會照顧行業內本身存在的重復建設，近幾年工程機械的火爆吸引了行業以外的資本，部分行業外的企業通過跨行業收購進入工程機械領域，2003年以來，這一現象表現非常突出。比如香江南方收購山東臨工，汽車制造商宇通汽車集團收購鄭州工程公司，福田汽車并購河北宣工，上汽集團和電氣集團重組彭浦機器廠等。
　　這類收購兼并使得工程機械行業被注入了新的資金，被收購企業將在新的控制主體下得到改制和快速成長，這樣工程機械行業規模就在外力的推動下得到快速擴張。但顯然，這種重組并購使得行業內競爭更加激烈，并給行業內部的整合增加了難度。
　　外資并購：活力與壓力并存目前，國際工程機械制造業70%的市場份額被13家跨國公司所占有，這些發展上百年的跨國公司無一例外都在中國建立了生產或銷售基地，成為國內企業強有力的競爭對手。卡特彼勒、小松、日立、林德、沃爾沃、利渤海爾、寶馬、豐田等陸續在中國獨資建廠或合資建廠，韓國現代、大宇等企業在中國發展迅猛，國內挖掘機90%被中外合資或外商獨資所占領。外資并購作為國外企業在中國實施本土化策略的另一途徑已在陸續上演，2003年卡特彼勒與山工集團簽訂意向協議，整體收購山東工程機械有限公司，并與徐工集團、三一重工有廣泛的聯系。
　　近幾年，中國市場成為國際工程機械盈利的重要來源，中國長期發展的前景還將繼續吸引國外同行。國際跨國企業在技術、品牌處于絕對的優勢地位，預計在行業處于調整時還將有大量的外資并購發生，這對國內企業來說既是快速發展的活力，也是面臨的強大壓力。
　　四個方面有悖企業發展規律
　　從我國工程機械行業所經歷和正在發生的重組并購來看，行業的并購基本上是市場競爭的必然結果，但并購本身發生的過程及產生的效率卻并不盡如意。
　　行政干預色彩重，重組不利于行業整合資產重組本身是經濟體之間的資源重新組合的過程，但我國大部分企業都還屬國有或國有控股企業，兼并重組往往不是考慮行業或企業的整體發展，而是更多的地方政府控制下的強行搭配。如天津鼎盛工程機械集團有限公司與中外建發展股份有限公司的重組純粹是地方資源整合，鄭州宇通汽車公司重組鄭州工程機械有限公司，上汽集團和電氣集團重組彭浦機器廠，幾家來自外省市的同行收購全部被拒之門外。這樣的重組被并方實際并不能得到主并方在技術或銷售渠道上更多的支持。因此，一旦行業出現調整，反倒還拖累了主并方。
　　并購時機選在行業上升周期，兼并成本較高一般來講，行業高速發展時期企業的評估值都高于行業下降周期的評估值，且收購條件也比較高。
　　而我國這輪并購基本上發生在工程機械本輪上升周期，所以收購成本相對較高，在行業出現調整時企業發現獲得的不是效益而是負擔。而更值得反思的是，包括部分行業龍頭在內，也沒有預測到此次宏觀調控帶來的風險，應該說桂柳工、廈工股份、三一重工、中聯重科、常林股份、山推股份和龍工集團這幾年的收入都不菲，但這些企業并沒有做好在行業低迷期間低成本收購同類企業的準備，而是無一例外的大建工業園區，擴大公司規模，乃至產能迅速提升，行業毛利下降，而等到行業進入下降周期時，所有資金都壓在了需求不足的工業園，失去了整合行業的能力。
　　國內企業視野太窄，缺乏全球發展的戰略性眼光在經濟全球化背景下，我國工程機械行業面臨來自跨國公司巨大的挑戰，多數企業只研究了國內市場而沒有研究國際市場。實際上，近幾年國際市場尤其是發達國家的工程機械行業效益并不好，我國企業完全可以乘資金比較充裕的機會打入國際市場，通過收購兼并國外經營困難但具有品牌、技術和銷售渠道的企業來促進公司的國際化發展道路，這一現象在機械行業其他子行業就有發生，但可惜工程機械行業的企業沒有一家跨出這一步，而是把目光死死盯住國內這塊蛋糕。
　　產業轉型或買殼上市，大股東直接融資的目的多于行業發展的意義在上一輪行業調整結束期間，裝載機生產企業宜春工程終于在1999年通過收購深圳九威塑料印刷包裝有限公司以及三九集團湛江開發區雙林藥業有限公司實現產業轉型，獲得重新發展的機會。但在此輪重組中企業的轉型也有通過買殼上市來達到企業直接融資目的的案例，南方香江收購山東臨工，其主要業務發生變化，公司得到跨越式發展，但就香江集團本身的優勢并不在機械行業，也沒能達到消除競爭對手和提高市場集中度的目的，所以，其獲得直接融資的機會大于行業整合的意義。