一年下來，空調(diào)業(yè)各品牌更多的感慨來自于水漲船高的成本競(jìng)爭(zhēng)，因此2006冷年，如何應(yīng)對(duì)高成本下的企業(yè)運(yùn)營(yíng)便成為各空調(diào)品牌的第一要?jiǎng)?wù)。

轉(zhuǎn)型，長(zhǎng)痛不如短痛。在總結(jié)空調(diào)業(yè)2005冷年十大關(guān)鍵詞時(shí)，業(yè)內(nèi)人士把“轉(zhuǎn)型”列入其中。在空調(diào)企業(yè)今年的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型中，我們欣喜地看到，他們的增長(zhǎng)正從粗放型轉(zhuǎn)向節(jié)約型、精細(xì)化經(jīng)營(yíng)型，格力、澳柯瑪、TCL、格蘭仕、LG等品牌在自營(yíng)渠道、建立戰(zhàn)略聯(lián)合體、削減非增值節(jié)點(diǎn)等方面做出了成功的跨越，獲得了增長(zhǎng)的空間?？照{(diào)企業(yè)今年的另一個(gè)轉(zhuǎn)型亮點(diǎn)就是從低成本的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢(shì)，把產(chǎn)品的創(chuàng)新作為關(guān)乎企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的“撒手锏”。譬如海爾的“健康+節(jié)能+時(shí)尚”產(chǎn)品策略，美的的“健康升級(jí)、節(jié)能普及”理念，TCL的鈦金空調(diào)、澳柯瑪?shù)哪局瓶照{(diào)和實(shí)用型空調(diào)、格蘭仕的光波空調(diào)、志高的“花好月圓”系列產(chǎn)品等等，都體現(xiàn)出產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新融合，特別是非核心技術(shù)的創(chuàng)新給困惑多年的空調(diào)業(yè)帶來了驚喜，消費(fèi)者也表示出了極大的認(rèn)同。

正確區(qū)分“好成本”和“壞成本”。在成本管理中，有個(gè)最常見的問題就是因小失大；企業(yè)往往為了消減成本、追求競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果反而喪失了關(guān)鍵能力，最終導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力降低。對(duì)于空調(diào)制造業(yè)來講，更重要的是區(qū)分哪些是“好成本”，哪些是“壞成本”，如何將成本管理深植企業(yè)之中。所謂“好成本”是對(duì)獲利優(yōu)勢(shì)有貢獻(xiàn)的成本；所謂“壞成本”則是大幅降低也無(wú)礙企業(yè)獲利優(yōu)勢(shì)的成本。相對(duì)于空調(diào)業(yè)而言，“壞成本”中的營(yíng)銷費(fèi)用占了很多，不合理的終端促銷、贈(zèng)賣、扣點(diǎn)、返利侵吞了企業(yè)的大部分利潤(rùn)。業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)分析師坦言，家電連鎖企業(yè)瘋狂擴(kuò)張的資本就來源于對(duì)家電制造企業(yè)的“巧取豪奪”。這雖然是空調(diào)行業(yè)無(wú)人不知的潛規(guī)則，但除了格力等極少數(shù)企業(yè)可以挑戰(zhàn)渠道霸權(quán)外最終沒有幾家企業(yè)刻意去打破它。這不能不說大家對(duì)“壞成本”的麻木不仁與無(wú)奈。

在降低成本的過程中，空調(diào)企業(yè)應(yīng)避免以下幾個(gè)“誤區(qū)”：

一是降低采購(gòu)成本并非擠壓供應(yīng)商利潤(rùn)，而是尋求雙贏。既然材料占去了空調(diào)產(chǎn)品成本的70%，那么物資采購(gòu)的成本十分關(guān)鍵。在不確定因素增多的情況下，空調(diào)廠家一定要科學(xué)地評(píng)估出上游供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)，在保證優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的同時(shí)，把對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略共贏管理納入到企業(yè)的價(jià)值鏈管理中，從而善待供應(yīng)商。

二是控制市場(chǎng)促銷，謹(jǐn)慎投放資源。666元、999元之類的特價(jià)機(jī)如今成了渠道砸空調(diào)牌子的一塊“黑磚”，消費(fèi)者的理性對(duì)如此促銷已經(jīng)不“感冒”了，而有些空調(diào)企業(yè)卻對(duì)此屢屢試之，認(rèn)為投放所謂的廉價(jià)資源可以討好渠道、討好消費(fèi)者，實(shí)際上今年來看這種做法無(wú)異于搬起石頭砸自己的腳——自作自受。在大零賣場(chǎng)和終端的操作上，各企業(yè)應(yīng)避免資源東投西放，一定要注重單店的投入產(chǎn)出比。要善于把有限的市場(chǎng)投放資源與商家的贏利計(jì)劃捆綁，把資源用出實(shí)效。
三是不要過分依賴出口。國(guó)際化絕對(duì)不像有些空調(diào)企業(yè)想象得那么簡(jiǎn)單，把產(chǎn)品賣出去了就是國(guó)際化了，也不是把工廠建在人家國(guó)土上就成全球化了。關(guān)鍵的是，你是不是把企業(yè)文化、市場(chǎng)理念以及贏利模式也做到了成功嫁接。只有把貿(mào)易爭(zhēng)端、技術(shù)門檻、反傾銷等一系列風(fēng)險(xiǎn)做到了掌控，你才真正踏上了開拓海外市場(chǎng)的征途。

四是做長(zhǎng)壽決策不做短命戰(zhàn)術(shù)?？照{(diào)企業(yè)的成功除了上述的聚焦、防御和著眼于未來，還有就是扎扎實(shí)實(shí)地把產(chǎn)品、技術(shù)做好；關(guān)注顧客，切中需求，做好品牌，靠炒作某款空調(diào)產(chǎn)品救活整個(gè)企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)過去了；運(yùn)作卓越，放眼未來把企業(yè)的戰(zhàn)略做長(zhǎng)一些。

五是正確對(duì)待庫(kù)存。截至到今年8月底，空調(diào)庫(kù)存預(yù)計(jì)超過1000萬(wàn)套，新能效標(biāo)識(shí)制度的實(shí)施，宣布了這些庫(kù)存空調(diào)的“刑期”，為廠家“回爐”增加了儲(chǔ)存、運(yùn)輸、生產(chǎn)改進(jìn)、包裝等諸多環(huán)節(jié)的成本。另外，來自壓縮機(jī)廠家的數(shù)據(jù)也表明，一線品牌囤積的壓縮機(jī)高達(dá)400多萬(wàn)臺(tái)，這也為新冷年啟動(dòng)生產(chǎn)實(shí)施新產(chǎn)品策略帶來很多變數(shù)，庫(kù)存成本若不能及時(shí)消化，歷史遺留問題不能妥善解決，勢(shì)必影響新冷年的渠道政策和經(jīng)銷商的回款積極性以及企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的升級(jí)換代。

六是治理大客戶。中國(guó)家電的大客戶——家電經(jīng)銷商可以說是工廠自己一手“養(yǎng)”大的，他們都有一部很輝煌的“傍大款”的歷史，所有的經(jīng)銷商都是工廠用優(yōu)惠政策制造出來的。然而現(xiàn)在這些大戶到頭來翻臉不認(rèn)人，你含辛茹苦把他們“養(yǎng)”大，現(xiàn)在他們翅膀硬了，采取的很多行為給廠家造成經(jīng)營(yíng)被動(dòng)、價(jià)格混亂、利潤(rùn)透支等后果，最后一拍屁股走人——他另攀高枝去了，一腳把你踢走輕松得很。因此，空調(diào)企業(yè)在進(jìn)入一級(jí)城市的主流商圈時(shí)，不要照顧面子或一葉障目，總做“無(wú)償捐助的買賣”了。如果說以前人家“傍”你可以一起享受掘取N桶黃金的喜悅，現(xiàn)在你再去“傍”人家指望豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，那怎么可能呢？時(shí)代變了，物是人非了。因此，每個(gè)工廠的大客戶部一定要花大力氣來研究“傍大戶”的成本問題——進(jìn)店費(fèi)用、促銷資源、管理成本、投入產(chǎn)出比、品牌形象、合作前景等等。合理選擇大客戶、選對(duì)大客戶已經(jīng)成為空調(diào)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)先考慮的重要策略，否則你進(jìn)一百個(gè)店有80%以上的在明虧或暗虧，現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局下，你能虧得起嗎？能虧幾個(gè)月？