充實“糧草”，大戰內需，向文波贏得初捷
　　經過半年多的時間，與金融風暴持續抗擊后，一向以“率性”著稱的三一集團(以下簡稱三一)執行總裁向文波樂觀了許多。在接受采訪時，他甚至預測“經過疾速下滑的中國經濟形勢，會在2009年下半年有所反彈。”一向快人快語的向文波，這一預測是否準確？不過，向文波認為他的話并非妄言，他表示中國政府的刺激經濟政策，將最終在2009年下半年得到實效。
　　截至2009年2月末，已公布2008年報或業績預告的92家機械行業上市公司中，接近六成業績不佳，凈利潤增速較上年均大幅下降，且虧損面加大。不過，三一卻獨善其身：2008年實現銷售收入209億元人民幣，比上年增長56%，完成年度計劃的98%，其中海外銷售甚至取得了160%的高速增長。企業去年的業績無疑給了向文波足夠的底氣，他甚至發出豪言：“三一2009年的銷售規模要超過300億元。”
　　在全球經濟嚴重陷入困境中，三一卻還能夠持續地領跑，究竟掌握著什么重要的商業密碼？它在2009年是否也依然能夠逆境成長？
　　九字戰略
　　實際上，向文波和三一董事長梁穩根，甚至包括企業的每一個董事會成員都明白，工程機械行業對于經濟周期是最敏感的。不過對于一家立志要在2012年實現1000億銷售業績，并進入全球500強的企業來說，向文波和梁穩根都看到了一個現實問題：經歷多輪經濟周期不可避免，要么在危機中積累經驗，要么就遠離夢想。
　　金融危機爆發后，梁穩根給出九字戰略指導：“一升二緊三降六加強”—具體解讀為：提升產品質量、緊縮投資、緊縮開支、降低存貨、降低應收賬款、降低產品成本、加強管理、加強人才引進和員工培訓、加強產品研發、加強與銀企和稅企及重點客戶的關系、加強國際市場，特別是新興市場的開拓、加強對風險和機會的關注。
　　向文波告訴記者：“‘一升二緊三降六加強’并不是第一次提出，不過在金融危機中，更具戰略意義。”
　　“貫徹‘一升二緊三降六加強’并不難，在過去基礎上，進一步加強執行力和領導力就可以基本完成，我們不僅在2007年順勢中能贏，同樣也要在逆市中去贏。”向文波表示。
　　現金為王
　　盡管梁穩根對經濟形勢的跌宕早已司空見慣，然而，在這次全球性的危機面前，和多數身經百戰的中國企業家一樣，同樣缺乏足夠的經驗，要帶著幾分試探性鍛造自己的武器。不過，現金為王是危機中顛撲不破的鐵律。
　　“我們應對的措施就是，通過調整投資周期、投資額度等方面來重新布局。”向文波說。
　　回籠資金的一個注腳是斬斷交易性金融資產投資，在上一輪大牛市中，三一在股票市場投資達數億元，其2008年利潤中，投資性收益占了半壁江山。然而，實業企業的投資夢在2008年猛然驚醒，到第三季度，三一上市公司三一重工利潤已經驟降14.91%，投資收益同比減少4.15億元，在萬科、深發展、中國石油等股票投資上浮虧嚴重。為了避免公司業績再受證券市場波動影響，三一重工宣布8月底全面退出二級證券市場股票投資，與2008年初相比，三季度末交易性金融資產一下降低了98.11%。
　　2008年3月，渣打銀行與三一達成協議，可為集團及其成員企業提供總金額折合人民幣30億元的綜合性多幣種全球綜合授信額度，這筆資金主要幫助三一海外擴張。
　　三一還試水金融創新，借助融資租賃提升銷售。2008年8月，公司董事會審議通過了兩份融資租賃銷售合作議案，規模3億元。其中，招銀租賃向三一重工購買工程機械設備，后以融資租賃方式租賃給客戶，三一重工承擔通過融資租賃方式銷售的工程機械設備的回購義務。
　　向文波透露，三一已經儲備了大量流動資金，還獲得了建行139億授信。

　　分羹4萬億內需
　　4萬億所代表的政策走向甚至超過實際數字。而工程機械行業是典型的投資拉動型產業，其行業周期與固定資產投資增速的變化密切相關。
　　向文波認為三一可以在其中分一杯羹，因為公司所屬的工程機械行業既能滿足公共事業投資的需求，也可以滿足消費增長的需求。
　　2008年11月，三一重工以近20億元收購三一重機100%股權。挖掘機產品是三一分享4萬億的重要砝碼，也是三一領跑2009年的開路產品。
　　梁穩根思路清晰，三一要走相關多元化的道路，即從建筑機械向挖掘機械、樁工機械、煤炭機械、港口機械等相關領域發展，而挖掘機領域是其邁得較快的一步。
　　三一在2009年第一季度的內需市場上卻出現了一輪勝利進攻。旗下上市公司三一重工目前的主營產品，包括混凝土機械、挖掘機、樁工機械、履帶起重機和泵送機械等，樁工機械有望翻倍增長(2008年累計銷售300臺左右，今年前3月就已經銷售100多臺)；履帶起重機穩步增長(2008年履帶起重機外銷數量占比達到50%，外銷收入占比達到60%～65%，雖然預計2009年會下跌，但也會維持在23%左右)；而泵送機械受益于高鐵的固定資產投資，增長迅速，2009年將為公司貢獻一定的利潤。
　　在解釋三一何以能夠加速奔跑時，向文波表示：“三一看準了裝備業上游零部件的市場潛力。三一每年將銷售收入的5%～7%投入研發，著力建設創新型企業，將研發創新能力作為一項核心競爭力培育。”
　　發力海外
　　向文波認為，三一現已進入國際化戰略的關鍵階段，“三一海外戰略的目的，就是要用優勢資源到異國他鄉整合別人的資源，用國際化的資源提升國際化的三一！”
　　在海外戰略上，三一的戰略步驟很清楚：
　　首先是產品要走出去，要靠品牌和國際市場上的快速反應能力；其次是企業要走出去，在海外進行投資設廠；第三是資本要走出去，通過國際化的資本運作，去整合國際范圍的人才、資本、市場等資源。那么，就目前而言，三一走到了什么階段？
　　三一已經完成了戰略中的前兩大步驟：在歐洲、美國、印度、俄羅斯、澳大利亞等13個地區和國家設立海外銷售公司；另外還投資6000萬美元，于印度設立產業園，后又在美國佐治亞州投資6000萬美元設立研發、制造中心，而在2008年的最后幾天，國家發改委核準三一重工在德國建設研發中心和機械制造基地，總投資為1億歐元。弱市之下，其“逆勢而為”令人矚目。
　　在這兩大步驟完成后，產品出口效果已經顯現，僅2008年前半年，三一直接出口超2億美元，而全年更取得了160%的高速增長。不過，在投資設廠效果上目前尚待觀察。
　　而在三一的發展史上，成功的并購案屈指可數，它始終以滾動發展為基點，如果全行業不能走出景氣周期，2009年它是否會調整策略，尋找抄底機會？
　　對于缺乏海外戰略并購經驗的三一來說，不是產能問題、不是品牌問題，更不是資金問題，關鍵還是要引進國際人才，平衡好國外勞資關系。