近年來，“江西長運(yùn)”這個地處內(nèi)陸的客運(yùn)公司，重組并購可謂活力十足，運(yùn)用市場化手段整合產(chǎn)業(yè)鏈，目前已擁有13家控股子公司

　　公路運(yùn)輸是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸，只有網(wǎng)絡(luò)化、集約化，才有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。要做大做強(qiáng)客運(yùn)企業(yè)，必須走一條跨區(qū)域兼并重組的道路

　　“江西長運(yùn)”并購重組的企業(yè)，在改制當(dāng)年都實(shí)現(xiàn)了贏利，這是并購得以不斷繼續(xù)的保證

　　從經(jīng)營性企業(yè)到資本型企業(yè)

　　兩枚棋子落戶安徽完成蛻變

　　下午臨近下班時分，張平坐在南昌總部的辦公室，面對電腦，一一查看各地子公司一天的運(yùn)營情況。


作為“中國公路客運(yùn)第一股”——江西長運(yùn)股份有限公司的董事長，這是他每天的功課。

　　近年來，“江西長運(yùn)”這個地處內(nèi)陸的客運(yùn)公司，重組并購可謂活力十足，一家又一家的客運(yùn)公司被它收入囊中：

　　今年2月，公司參與競買黃山市汽車運(yùn)輸總公司國有凈資產(chǎn)，最終成為中標(biāo)人，成功收購。新公司總資產(chǎn)1．09億元，注冊資本4000萬元，江西長運(yùn)股份有限公司占95％股份。

　　2005年9月，公司以1530萬元和馬鞍山市長途汽車運(yùn)輸公司共同投資組建馬鞍山長運(yùn)客運(yùn)公司，“江西長運(yùn)”占51％的股權(quán)，由此邁出了同行業(yè)跨省客運(yùn)資源整合的第一步。

　　而早在2002年，“江西長運(yùn)”就對省內(nèi)運(yùn)輸資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)省內(nèi)跨區(qū)并購。當(dāng)年9月，“江西長運(yùn)”通過市場化運(yùn)作的方式，與景德鎮(zhèn)汽車運(yùn)輸集團(tuán)有限公司共同出資組建了江西景德鎮(zhèn)長運(yùn)有限公司。

　　到了2003年，“江西長運(yùn)”又以相同的方式組建成立了江西吉安長運(yùn)有限公司。2005年11月，子公司景德鎮(zhèn)長運(yùn)公司與樂平市長運(yùn)汽車公司共同投資組建樂平長運(yùn)客運(yùn)有限公司，景德鎮(zhèn)長運(yùn)公司占51％股權(quán)。

　　運(yùn)用市場化手段整合產(chǎn)業(yè)鏈，“江西長運(yùn)”目前已擁有13家控股子公司。以在安徽落下兩枚棋子為標(biāo)志，“江西長運(yùn)”擴(kuò)大了公司客運(yùn)營運(yùn)區(qū)域和營運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。從一家生產(chǎn)經(jīng)營性的企業(yè)，到學(xué)會資本運(yùn)作在資本市場競爭，“江西長運(yùn)”完成了艱難的蛻變過程。

　　為股東創(chuàng)造最大的價值

　　走跨區(qū)域兼并重組道路

　　一個地處中部的客運(yùn)企業(yè)，為什么會選擇跨區(qū)域的發(fā)展路徑？

　　張平在“江西長運(yùn)”工作了30多年，歷經(jīng)風(fēng)雨，在他看來，國企的問題重要的是公司治理，按公司法、按上市公司的要求來治理。

　　1985年1月2日，張平上任時，“江西長運(yùn)”的賬面資金只有1200萬元，處境艱難。1993年，“江西長運(yùn)”改制為股份有限公司，改變了單一國有股權(quán)的局面，成為多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。2002年7月，“江西長運(yùn)”在上海證券交易所上市，成為中國第一個、也是惟一上市的客運(yùn)企業(yè)。

　　“江西長運(yùn)”把公路客運(yùn)作為其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以旅游業(yè)和物流經(jīng)營為其兩翼。“作為上市公司，我們的目標(biāo)就很簡單，就是為股東創(chuàng)造最大的價值。”張平說。

　　可是，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)并不容易。

　　公路運(yùn)輸是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸，只有網(wǎng)絡(luò)化、集約化，才有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一些發(fā)達(dá)國家已經(jīng)做到這一點(diǎn)，少數(shù)大型企業(yè)通過市場競爭占據(jù)了大部分市場份額，能夠高效率、低成本地提供各種優(yōu)質(zhì)服務(wù)。可是，就在5年前，我國的客運(yùn)企業(yè)有20萬家之眾，近幾年雖已降至10萬家，但平均到每個企業(yè)也只有7輛車。要做大做強(qiáng)客運(yùn)企業(yè)，必須走一條跨區(qū)域兼并重組的道路。

　　跨區(qū)域的并購重組，讓“江西長運(yùn)”不斷強(qiáng)大。如今，它的總資產(chǎn)達(dá)到9．5億元，運(yùn)營建制車輛2300余輛，經(jīng)營線路614條，基本形成了以南昌、景德鎮(zhèn)、吉安、馬鞍山、黃山為中心，覆蓋江西全省并向省外延伸的公路運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，客運(yùn)線路覆蓋江西各縣市并涉足10多個省市。

　　因?yàn)檫@樣的并購戰(zhàn)略，“江西長運(yùn)”在上市公司中有了出色的表現(xiàn)，并得到資本市場的認(rèn)可，自2001年至2005年公司主營業(yè)務(wù)收入平均增長率為35．1％，凈利潤平均增長率為15．9％，近4年的凈資產(chǎn)收益率均超過10％，給股東的回報是每股賺一元錢。最近，“江西長運(yùn)”躋身價值成長型上市公司的前40位。

　　規(guī)范合作公司法人治理結(jié)構(gòu)

　　并購重組企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利

　　“我們并購重組的企業(yè)，在改制當(dāng)年都實(shí)現(xiàn)了贏利，這是并購得以不斷繼續(xù)的保證。”江西長運(yùn)公司總經(jīng)理李淼說。

　　“其實(shí)，收購企業(yè)是一個非常復(fù)雜的過程。我們致力于尋找更多的戰(zhàn)略合作伙伴，不在乎地域，不在乎企業(yè)大小。”張平分析。在兼并過程中，“江西長運(yùn)”也走了許多彎路，但經(jīng)過10多年的磨練，在并購企業(yè)方面積累了不少經(jīng)驗(yàn)。

　　比如，明確企業(yè)自身優(yōu)勢。“江西長運(yùn)”作為上市公司，有穩(wěn)定的融資平臺，在道路客運(yùn)行業(yè)中有較高品牌知名度和市場美譽(yù)度，這是合作伙伴選擇合作對象的重要因素。

　　比如，跨區(qū)域合作的領(lǐng)域要符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。“江西長運(yùn)”的發(fā)展戰(zhàn)略是以客運(yùn)為中心，實(shí)施運(yùn)輸一體化戰(zhàn)略。在選擇合作伙伴時，合作企業(yè)的主營業(yè)務(wù)應(yīng)是公路客運(yùn)行業(yè)，非相關(guān)行業(yè)一般不涉及，這有利于聚集資金集中優(yōu)勢力量。

　　還有，要有成熟的合作主體。關(guān)鍵是要有一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊和高素質(zhì)的員工隊伍，合作伙伴優(yōu)秀的管理團(tuán)隊是成功的關(guān)鍵。

　　根據(jù)雙方的實(shí)際情況，合作的方式可以靈活多樣。既可以采用深層次的產(chǎn)權(quán)合作方式，也可以高速公路客運(yùn)經(jīng)營權(quán)為關(guān)聯(lián)體的業(yè)務(wù)合作。資本市場增發(fā)（定向增發(fā)）、配股、可轉(zhuǎn)債等現(xiàn)代金融工具的廣泛應(yīng)用，可為實(shí)現(xiàn)雙方合作提供有力的支持。

　　跨區(qū)域收購企業(yè)，難就難在要對其改制遺留的問題進(jìn)行解決。一是合作公司有部分承債式資產(chǎn)，存在后勁發(fā)展不足的問題，資金短缺是主要瓶頸。二是職工身份置換等。

　　“江西長運(yùn)”的做法是用大量的精力來規(guī)范合作公司法人治理結(jié)構(gòu)，但不直接參與合作公司的日常經(jīng)營管理，只是選派代表進(jìn)入合作公司董事會，并將上市公司的融資平臺和管理、技術(shù)輸入到合作企業(yè)，以上市公司方式規(guī)范運(yùn)作。“這樣我們花的精力不多，但迅速地達(dá)到了集約化的目標(biāo)。”

　　并購“黃山汽運(yùn)”正是采用了這種路徑。“黃山長運(yùn)”5月27日掛牌后，短短3個月的時間里，就實(shí)現(xiàn)了贏利。

　　“我國道路運(yùn)輸市場容量大概是2000億元，道路運(yùn)輸市場的潛力巨大。而‘江西長運(yùn)’的運(yùn)營額僅有5億元，我們還會有更大的空間。”張平描述，不久的將來，“江西長運(yùn)”的總部將放在南昌，成為資金回流中心、信息中心、人才中心，而合作伙伴則遍布全國各地。

來源：人民網(wǎng)