冬天來了，很多企業正遭遇著各種不同的困難。面對全球的經濟危機，面對這個寒冷的冬天，作為企業，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經營、而優秀的公司則因此在變革中成長和壯大。一個企業如果能比別的企業在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會成為優秀的企業!

　　當前產業集群成為普遍的產業發展趨勢，在我國許多地方企業集群已經形成，如海寧的皮件業，寧波的服裝業等等。產業鏈的興起使企業面臨的競爭環境發生了很大的變化，伴之隨來的是縱向一體化時代。

　　縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，包括后向一體化戰略和前向一體化戰略，也就是將經營領域向深度發展的戰略。縱向一體化戰略的根本出發點在于對產業上游、下游企業取得更大的控制權，獲得產業上下游的利潤，分散風險。

　　三星的“縱向一體化”模式的典型。

　　1988年，李健熙決定拋棄“替日本三洋打工”的角色，將公司的半導體業務合并入“三星電子”，最大限度地配置技術資源，開發增值產品。1999年，李健熙決定集中精力發展優勢業務，將不具備優勢的業務統統砍去，將旗下系列電子產品向數字化方向演進。基于下游的系列數字化電子產品（數字電視、顯示器、筆記本、手機、存儲器），三星在上游開發共有的與數字化相關的核心部件（半導體芯片、LCD）及核心技術，以達到整個縱向產業鏈的整體領先。三星通過縱向一體化戰略，打造了一條縱向的產業體系，并依此建立了一條基于產業鏈的競爭優勢，同時也建立了從最上游的半導體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產業縱深帶。三星借助這種模式，在電子業領域成功崛起，成為全球首屈一指的強勢品牌。

　　當我們仔細分析其成功的背后時，不難發現，控制半導體芯片、LCD核心技術是其縱向一體化戰略成功的關鍵。

　　在整個產業鏈中，只有那些最核心的部分才占據著舉足輕重的地位，控制了產業鏈中最核心的部分，也就意味著控制了整個產業的話語權，在此基礎上實施縱向一體化戰略，取得成功也就自然而然了。

　　在中國民營企業中，美的是個很好的例證。

　　1998年，美的收購東芝萬家樂，成為國內惟一一家擁有空調核心能力的空調廠商。我們知道，壓縮機是空調機的“心臟”，控制了壓縮機技術也就意味著控制了空調產業鏈。空調產業鏈的核心部分——壓縮機技術不僅為美的空調的整機制造提供了穩固的后方供應和技術創新支持，也給美的業績增長帶來了豐厚的利潤。運用同樣的手法，2001年美的接受了日本三洋公司微波核心部件磁控管技術和設備的轉讓，成為第一家擁有磁控管技術的中國企業，從而在微波爐市場上開始迅速擴張。

　　目前很多企業將三星作為標桿，學習其縱向一體化模式，但卻鮮有成功。究竟是什么原因導致這些企業難以成功呢？沒有對產業鏈最關鍵最核心的部分形成控制，是其最主要的原因。

　　在整個產業鏈中，總有一部分處于最關鍵最核心的地位，如彩電產業鏈中的顯像管，這部分控制了整個產業鏈的利潤空間，也占據著整個產業鏈中最絕大部分的利潤。中國的家電產業發展不可謂不完善，眾多的家電廠商也不可謂不盡力，但即使擁有從零配件生產到整機組裝，也難逃“賣家電不如賣茶葉蛋”的悲哀境地。這究竟是為什么呢？顯而易見，家電產業鏈的最核心技術——顯像技術控制在他人手中，是造成這種局面的主要原因。

　　眾所周知，PC業有個特殊的公司——英特爾，由于它掌控了PC的“大腦”CPU，整個PC業的成本走勢、價格走勢和產品走勢，主要都由它主導。它推行了“IntelInside”的整機廠商推廣策略和“摩爾定律”（每隔18個月即推出升級的新技術），在不斷的快速升級中賺取了巨大的利潤。英特爾 CPU的價格、廣告補貼、供貨時間都直接決定了PC整機廠商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC廠商的利潤與市場份額。

　　綜合分析上述案例，在縱向一體化的時代，誰擁有產業鏈最核心的部分，即意味著成功。縱向一體化戰略能否取得成功，關鍵在于企業是否能否控制產業鏈中的最關鍵最核心部分。